背景介紹：

北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國(guó)重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國(guó)務(wù)院津貼的專家，900多張床位。過(guò)去由于管理不善，科室各自為政，對(duì)患者服務(wù)質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎(jiǎng)金較低，高層次醫(yī)師流失嚴(yán)重。為扭轉(zhuǎn)困境，上級(jí)部門協(xié)調(diào)更換了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，選拔著名的年輕中西醫(yī)專家張博士擔(dān)任院長(zhǎng)。張?jiān)洪L(zhǎng)上任后就積極尋求管理變革，多次去新加坡、美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家考察醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)美國(guó)、新加坡等發(fā)達(dá)國(guó)家95%以上的醫(yī)院與政府管理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計(jì)分卡，而且效果非常驚人。同時(shí)，拜訪了曾為許多美國(guó)醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的美國(guó)Artemis咨詢公司，通過(guò)Artemis找到其在中國(guó)的平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)總代表——?jiǎng)?chuàng)越國(guó)際咨詢集團(tuán)。希望創(chuàng)越幫助推行平衡計(jì)分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。

　　創(chuàng)越進(jìn)駐醫(yī)院后首先進(jìn)行了有關(guān)平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)管理知識(shí)培訓(xùn)，讓醫(yī)院的所有中高層領(lǐng)導(dǎo)都深刻理解平衡計(jì)分卡不僅是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四層面量化考核的績(jī)效管理工具，而且是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的愿景/使命與戰(zhàn)略的實(shí)施工具；不僅能幫助醫(yī)院進(jìn)行有效的戰(zhàn)略變革，扭轉(zhuǎn)目前醫(yī)院管理的困境，而且能幫助醫(yī)院打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證醫(yī)院能創(chuàng)造持續(xù)的卓越，然后按創(chuàng)越開發(fā)的中國(guó)平衡計(jì)分卡成功實(shí)施10步法進(jìn)行實(shí)施：

　　第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略

　　在創(chuàng)越咨詢顧問(wèn)的引導(dǎo)下，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層共同討論了醫(yī)院的愿景與使命：上級(jí)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)以及醫(yī)院專家們到底希望10年以后變成什么樣的醫(yī)院？經(jīng)過(guò)討論大家一致同意醫(yī)院的愿景為：成為本地區(qū)患者的首選醫(yī)院與某內(nèi)科中國(guó)乃至亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院；醫(yī)院的使命：利用中西醫(yī)學(xué)的最先進(jìn)診療技術(shù)為患者提供優(yōu)質(zhì)的診療服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)愿景與使命，我們又多次討論了必須通過(guò)什么途徑才能達(dá)到目標(biāo)？與其他醫(yī)院相比，本醫(yī)院各科的競(jìng)爭(zhēng)能力如何？各科面對(duì)的地區(qū)患者狀況如何？如何培養(yǎng)各科相對(duì)其他醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？那些科室的診療技術(shù)最有可能成為北方、中國(guó)乃至亞太區(qū)數(shù)一數(shù)二的科室，這些科室在本地區(qū)、全國(guó)乃至亞太區(qū)的患者數(shù)量如何？有些科室在診療技術(shù)上很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)怎么辦？能否通過(guò)為患者提供個(gè)性化的服務(wù)取勝？我們的原則是：醫(yī)院必須采用差異化戰(zhàn)略，即能以技術(shù)取勝的科室采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，無(wú)法以技術(shù)取勝的科室采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　通過(guò)收集資料分析討論，我們繪制了矩陣圖，確定了從科研與技術(shù)上優(yōu)先發(fā)展的重點(diǎn)科室（見(jiàn)下圖）。

　　從下圖可以確定：膽胰外科、胃腸外科、神經(jīng)內(nèi)科、心臟科具有一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而且市場(chǎng)需求量較大，應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略采用：在服務(wù)保證的前提下，重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)，走技術(shù)領(lǐng)先領(lǐng)先戰(zhàn)略，爭(zhēng)創(chuàng)全國(guó)數(shù)一的科室。

而消化內(nèi)科與婦產(chǎn)科有一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)在努力提升服務(wù)的情況下，重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)，走技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　而重癥科、腫瘤科、急救中心、呼吸內(nèi)科、皮膚科、骨科、泌尿科、肛腸科均強(qiáng)化服務(wù)管理，采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。在確保服務(wù)領(lǐng)先的前提下，抓技術(shù)發(fā)展。

　　并且，優(yōu)先發(fā)展各科室的順序見(jiàn)圖所示：優(yōu)先發(fā)展象限①與②中的科室，其次發(fā)展象限③與④中的科室。整個(gè)醫(yī)院的資源配置要按照?qǐng)D示的科室優(yōu)先發(fā)展順序進(jìn)行，要大幅度地傾向重點(diǎn)科室，盡快地幫助重點(diǎn)科室發(fā)展成全國(guó)最優(yōu)秀的科室。

　　第二步：確定整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科發(fā)展的戰(zhàn)略主題

　　從整個(gè)醫(yī)院來(lái)看，四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題為：

　　客戶層面的戰(zhàn)略主題：

　　通過(guò)高水準(zhǔn)診療技術(shù)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)增加患者總量與重癥患者比例；

　　為關(guān)鍵患者提供終生護(hù)理與診療服務(wù)；提升患者忠誠(chéng)度（推薦其他患者）；

　　完成政府指令計(jì)劃，滿足突發(fā)事件的社會(huì)需求；

　　與一/二級(jí)醫(yī)院建立戰(zhàn)略合作伙伴（雙贏）；與企業(yè)醫(yī)院建立合作伙伴（雙贏）；

　　與醫(yī)保公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；

　　財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題：

　　控制患者的醫(yī)療成本與醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本；

　　增加關(guān)鍵診療設(shè)備利用率、病床利用率與關(guān)鍵專家的效能；

　　增加醫(yī)院總收入與診療收入占總收入比例；

　　流程層面的戰(zhàn)略主題：

　　強(qiáng)化中西醫(yī)結(jié)合的科研管理流程，創(chuàng)建特色科室，提升診療技術(shù)水平；

　　強(qiáng)化科研課題的多項(xiàng)目組合評(píng)估與管理流程，確?？蒲蟹蠘I(yè)務(wù)組合發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)；

　　使用循證醫(yī)學(xué)方法，確保醫(yī)療安全；

　　優(yōu)化以患者為中心的醫(yī)療服務(wù)流程，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升患者滿意度，減低患者醫(yī)療總成本；

　　為特殊患者提供個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升患者的忠誠(chéng)度，增加推薦其他患者的比例；

　　強(qiáng)化以關(guān)鍵專家為核心的診療管理流程，提升診療水平，減低醫(yī)療事故與糾紛；

　　優(yōu)化藥品/診療儀器的采購(gòu)流程與藥品庫(kù)存管理，減低成本，滿足醫(yī)療需求；

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略主題：

　　建立培育、吸引、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制，培育、引進(jìn)與保留各科學(xué)術(shù)帶頭人；

　　強(qiáng)化戰(zhàn)略性技能與職業(yè)化培訓(xùn)，提升醫(yī)院的戰(zhàn)略技能與醫(yī)療人員的職業(yè)素質(zhì)；

　　強(qiáng)化信息化建設(shè)，提升醫(yī)院的診療核心競(jìng)爭(zhēng)力；

　　提升醫(yī)院各層次管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力；

　　建立并強(qiáng)化跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì)協(xié)作；

　　建立戰(zhàn)略績(jī)效導(dǎo)向的醫(yī)院文化。

各科要根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。如：采用服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的科室，如何設(shè)計(jì)、開發(fā)新服務(wù)，如何保證患者與醫(yī)院接觸點(diǎn)的每一個(gè)“真實(shí)時(shí)刻”都能讓患者享受尊重與人性化的服務(wù)，讓患者感到非常滿意、愿意推薦別的患者來(lái)就診是重中之重。

各職能部門根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略制定其四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。職能科室的重點(diǎn)是如何轉(zhuǎn)變職能，為業(yè)務(wù)科室提供有價(jià)值的服務(wù)，真正發(fā)揮其業(yè)務(wù)科室戰(zhàn)略伙伴的角色是關(guān)鍵。

第三步：描繪戰(zhàn)略地圖

找出四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的因果關(guān)系可以繪制醫(yī)院戰(zhàn)略地圖與各科、各職能部門戰(zhàn)略地圖。對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)屬于非盈利組織，醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要理清自己的客戶是誰(shuí)，他們有什么樣的需求，如何滿足他們的需求是關(guān)鍵，因此，客戶應(yīng)該放在上面；其次是財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)收益也是醫(yī)院的目標(biāo)之一；再次是內(nèi)部流程：醫(yī)院的各個(gè)系統(tǒng)到底應(yīng)努力到什么程度，即業(yè)務(wù)流程必須達(dá)到什么專長(zhǎng)才能滿足客戶需求與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)；最后為了實(shí)現(xiàn)流程的專長(zhǎng)，如何建立吸引、培育、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制？如何進(jìn)行醫(yī)院信息化建設(shè)？如何培育績(jī)效、能力導(dǎo)向的醫(yī)院文化？如何強(qiáng)化醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)力與跨科室的團(tuán)隊(duì)協(xié)作？即學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面要達(dá)成的目標(biāo)。下圖為整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖，由于篇幅所限，各科室與職能部門的戰(zhàn)略地圖未予提供。

第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析

要對(duì)醫(yī)院的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化，流程優(yōu)化的原則：①以客戶（患者）為中心，一切圍繞客戶（患者）需求來(lái)進(jìn)行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值，取消不創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)；③服務(wù)客戶的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點(diǎn)、空白點(diǎn)。④流程優(yōu)化要考慮科室之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時(shí)間，最終提升客戶的滿意度與忠誠(chéng)度，流程考核的指標(biāo)無(wú)怪乎：時(shí)間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。由于篇幅所限，具體流程優(yōu)化的內(nèi)容從略。

　在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時(shí)，同時(shí)要進(jìn)行作業(yè)成本分析，既要分析各科室的成本構(gòu)成，尋求減低成本的思路；又要以患者為中心確定各科室不同患者在不同醫(yī)療階段的醫(yī)療成本，分析患者在醫(yī)療過(guò)程中不同階段的成本構(gòu)成，確定既能幫助患者減低成本又提升診療費(fèi)用比例、同時(shí)又提升病床周轉(zhuǎn)次數(shù)的診療方案，達(dá)到既減低各科成本，提升各科診療收入比例，又減低患者醫(yī)療總成本的目的。

第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計(jì)分卡的KPI。

第六步：結(jié)合醫(yī)院預(yù)算確定各層級(jí)的KPI值。

第七步：確定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案。

第八步：確定與醫(yī)院績(jī)效、科室績(jī)效、個(gè)人績(jī)效均掛鉤的績(jī)效薪酬方案。

第九步：確定醫(yī)院平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度。

第十步：簽訂績(jī)效合同書，院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革。（如果需要，將平衡計(jì)分卡軟件化）

咨詢團(tuán)隊(duì)與客戶一道，共同奮斗3個(gè)月，項(xiàng)目組在創(chuàng)越咨詢師的引導(dǎo)下互動(dòng)討論，共同完成了整個(gè)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的咨詢方案，并制定了平衡計(jì)分卡實(shí)施的詳細(xì)流程與管理制度。在制度中規(guī)定了以院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組與以行政副院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效工作小組。最后院長(zhǎng)與副院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)與各科主任、各科主任與各級(jí)大夫/護(hù)士長(zhǎng)等都簽定了績(jī)效合同，形成了目標(biāo)從上至下層層分解，從下往上只有完成指標(biāo)才能支撐上一層目標(biāo)的完成的利益共享的有機(jī)整體，而且從上至下每位員工對(duì)目標(biāo)都非常清晰，大家都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、圍繞科室的戰(zhàn)略目標(biāo)做事，而且在設(shè)置目標(biāo)與指標(biāo)時(shí)，注重上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，很自然地形成了合力。