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現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)
提供者：佚名
發(fā)布時(shí)間：2009/10/20 12:00
薪酬不僅是醫(yī)院必須付出的人力資本，也是醫(yī)院吸引留住人才的手段。一家醫(yī)院不僅要有一定競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才、鼓勵(lì)成才。現(xiàn)在，薪酬分配作為一種激勵(lì)方式和調(diào)節(jié)杠桿被廣泛地應(yīng)用到醫(yī)院各種利益關(guān)系的管理之中。
１薪酬基本概念
１．１傳統(tǒng)的薪酬觀
就是將薪酬認(rèn)同為勞動(dòng)力的價(jià)格，也是醫(yī)院的一種勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用。
１．２現(xiàn)代的薪酬觀
與傳統(tǒng)的薪酬觀相比，現(xiàn)代薪酬則認(rèn)為薪酬是員工績(jī)效的回報(bào)，也是醫(yī)院的一種人力資本，是一種促進(jìn)醫(yī)院和員工共同發(fā)展的橋梁［１］。它既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，而是物質(zhì)和精神的有機(jī)結(jié)合。
關(guān)于現(xiàn)代薪酬，有些專家提出可以分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分。外在薪酬包括員工的工資或薪水、員工福利、一次性貨幣報(bào)酬；內(nèi)在薪酬則指的是非貨幣報(bào)酬，來(lái)源于心理上的激勵(lì)，如表?yè)P(yáng)、肯定、重視、成就、參與度擴(kuò)大等。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合起來(lái)，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這才是目前提倡的全面薪酬制度。
２我國(guó)醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬體系
現(xiàn)代醫(yī)院薪酬制度，受到國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策、人事分配制度、區(qū)域勞動(dòng)力價(jià)格、醫(yī)院自身發(fā)展運(yùn)營(yíng)、員工自身素質(zhì)能力等多種因素的影響，不同狀況的醫(yī)院采取不同的薪酬分配方式，綜合目前醫(yī)院的薪酬分配體系，主要有以下幾種：
２．１職務(wù)工資制
是按照醫(yī)務(wù)人員的工作職務(wù)確定薪酬的一種分配方式。它首先根據(jù)各個(gè)職務(wù)的重要性，貢獻(xiàn)大小，技術(shù)復(fù)雜程度，風(fēng)險(xiǎn)大小等對(duì)職務(wù)的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的員工與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠甑囊环N薪酬制度。職務(wù)的差別是影響薪酬的重要因素。
２．２績(jī)效工資制
是依據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行分配的一種方式。綜合考慮醫(yī)護(hù)人員的工作量、工作效率與質(zhì)量，經(jīng)相關(guān)辦法考核、核算后支付給醫(yī)務(wù)人員的薪酬?？?jī)效考察的不僅僅是員工最終的工作結(jié)果，還包括員工在整個(gè)考核周期中每個(gè)階段的工作表現(xiàn)。這種工資制度把員工的利益和醫(yī)院的發(fā)展聯(lián)系在一起，能更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。
２．３崗位工資制
是以醫(yī)院?jiǎn)T工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確定崗位，以醫(yī)院運(yùn)行情況確定工資含量，以員工勞動(dòng)成果（業(yè)績(jī)）為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，將人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。
２．４結(jié)構(gòu)工資制
這主要是在分解等級(jí)工資的基礎(chǔ)上，按照不同崗位、不同技能、不同績(jī)效而確定薪酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實(shí)施他的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵(lì)功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)新最佳的效益。結(jié)構(gòu)工資一般由基礎(chǔ)工資、年功工資、補(bǔ)貼工資、崗位工資、技能工資和效益工資組成［２］。
２．５年薪制
年薪制是指以年度為期間確定經(jīng)營(yíng)者的基本報(bào)酬，并根據(jù)勞動(dòng)成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種工資分配制度，其主要是針對(duì)高層管理者和核心員工。主要包括基本工資、風(fēng)險(xiǎn)收入。它是一種以按崗定薪為基礎(chǔ)，按照每一崗位責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)程度和技術(shù)高低等崗位價(jià)值確定每一員工的薪酬。年薪制是一種動(dòng)態(tài)薪酬，它是根據(jù)醫(yī)院運(yùn)行、員工自身績(jī)效綜合確定的；另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責(zé)任、權(quán)利、技術(shù)能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等多種要素［１］。
３現(xiàn)行醫(yī)院薪酬制度存在的弊端
醫(yī)院的薪酬從最初的工資發(fā)展為現(xiàn)代的薪酬，它的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，不僅僅重視外在薪酬，也意識(shí)到了非貨幣薪酬對(duì)員工績(jī)效的激勵(lì)作用。但是薪酬畢竟是涉及每一個(gè)人的切身利益，因?yàn)槊總€(gè)人的需求不同，對(duì)薪酬的要求也不同，因此現(xiàn)行的薪酬制度并不是完美的。
３．１薪酬理念還有待突破
現(xiàn)在有些醫(yī)院的薪酬制度，雖然也體現(xiàn)了技術(shù)工資、崗位工資、績(jī)效工資、管理工資等工資制度，但卻是互相獨(dú)立的若干板塊，看似周全的薪酬體系，實(shí)際上卻將整個(gè)薪酬體系劃分得支離破碎。
另外，為了更全面地對(duì)反映薪酬的公平性，因此設(shè)立很多薪酬項(xiàng)目，這樣做不但達(dá)不到預(yù)期的愿望，反而會(huì)使員工弄不清自己和其他人薪酬差異的原因所在，也不知道怎樣做才會(huì)提高自己的薪酬，因此薪酬就不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用，甚至管理者到后來(lái)也難以把握項(xiàng)目設(shè)立的初衷。
３．２薪酬管理和績(jī)效管理的同步發(fā)展問題［３］
薪酬和績(jī)效是相互融合、互為應(yīng)用、互相促進(jìn)的一對(duì)共同體，以業(yè)績(jī)定薪酬水平，以薪酬促績(jī)效提高，通過績(jī)效管理和薪酬管理實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和員工的同步發(fā)展。但由于績(jī)效與薪酬在我國(guó)引進(jìn)發(fā)展的時(shí)間不同，導(dǎo)致現(xiàn)在發(fā)展不同步，當(dāng)醫(yī)院管理者已經(jīng)采用了崗位工資、年薪工資等分配方法時(shí)，對(duì)績(jī)效管理的研究尚在起步，導(dǎo)致現(xiàn)在不能將二者有效的結(jié)合并應(yīng)用。
３．３保障作用和激勵(lì)作用的需求平衡問題
２０世紀(jì)５０年代末期，美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格曾提出雙因素理論，他將影響員工行為和工作態(tài)度的因素分為“保健因素”和“激勵(lì)因素”。保健因素就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能解除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起員工的積極性；激勵(lì)因素就是那些員工感到滿意的因素，唯有它們的完善才能讓職工感到滿意，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
根據(jù)雙因素理論，在保證保健因素的前提下，應(yīng)盡量的調(diào)整激勵(lì)因以調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。但在醫(yī)院的實(shí)際管理過程中，雙因素理論的應(yīng)用卻偏離正軌，過分重視激勵(lì)因素，將員工的基本保障（保健因素）壓得很低，結(jié)果適得其反，不僅沒有調(diào)動(dòng)員工的積極性，反而使員工感覺不滿意，造成消極抵觸情緒。
３．４沒有處理好公平問題
醫(yī)院薪酬的公平問題包括外部公平、內(nèi)部公平、員工自身公平［４］。內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)根據(jù)醫(yī)療、護(hù)理工作對(duì)醫(yī)院整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)大小來(lái)支付薪酬。外部公平一家醫(yī)院的薪酬水平同其他醫(yī)院的薪酬水平相比較得出的結(jié)論。當(dāng)前醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要想保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，必須解決好外部公平問題。員工自身的公平指從事同樣工作、付出同樣努力的醫(yī)務(wù)人員應(yīng)得到同樣的報(bào)酬。
公平理論說明激勵(lì)不僅受到絕對(duì)公平的影響，而且還受到相對(duì)公平的影響。如果一個(gè)人感覺受到了不公平的待遇，可能就會(huì)消極對(duì)待自己的工作，由于醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)大家互相協(xié)作的工作，每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小很難定量的確定，“自我感覺不公”［１］經(jīng)常存在。因此，好的薪酬分配制度應(yīng)盡量做好公平分配，對(duì)內(nèi)拉開工作人員之間報(bào)酬的差距，對(duì)外應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)力。
３．５助長(zhǎng)不良現(xiàn)象的滋長(zhǎng)
一方面，由于薪酬分配不公造成人才的流失，導(dǎo)致醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力減弱［４］。另一方面，由于薪酬的不合理，會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員以非法手段獲得不良收入，如紅包，回扣等。這種非法收入不僅破壞了醫(yī)務(wù)人員白衣天使的形象，而且加重了患者的負(fù)擔(dān)。長(zhǎng)此以往，這不僅影響了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，更會(huì)影響醫(yī)院的社會(huì)形象，對(duì)醫(yī)院造成無(wú)法估量的損失。
４醫(yī)院薪酬制度發(fā)展趨勢(shì)
進(jìn)入２１世紀(jì)后，醫(yī)院面臨著內(nèi)外部環(huán)境帶來(lái)的巨大壓力，醫(yī)院為了適應(yīng)新環(huán)境的變化，不斷修改薪酬策略，使得薪酬管理有以下發(fā)展趨勢(shì)：
４．１與醫(yī)院的績(jī)效考核緊密聯(lián)系
雖然目前醫(yī)院的績(jī)效考核和薪酬管理還未能完美的結(jié)合，但今后以績(jī)效定薪、以薪促績(jī)效是未來(lái)薪酬分配的發(fā)展方向。薪酬管理和績(jī)效管理不再是貌合神離的管理形式，對(duì)個(gè)人的薪酬支付更多的與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，形成一種柔性的支付方式，這樣才能激勵(lì)員工，從而提高醫(yī)院在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
４．２資本主導(dǎo)型的薪酬分配方式
隨著醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革，股份制被認(rèn)為是今后發(fā)展的趨勢(shì)。因此，同企業(yè)一樣，員工擁有本單位的股權(quán)，當(dāng)家作主成為今后發(fā)展的方向。因此，資本主導(dǎo)型的分配方式將成為今后醫(yī)院的主要分配方式。這樣更能調(diào)動(dòng)員工的積極性。
４．３激勵(lì)方式的豐富
馬斯洛將人的需要分為５個(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、愛與被愛的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚臏仫柊踩枰玫綕M足后，人們會(huì)更期待高層次的需要得到滿足。因此，單一的用提高物質(zhì)待遇的方法來(lái)激勵(lì)、留住和挖掘人才是薪酬管理的“標(biāo)”而不是“本”。薪酬管理的未來(lái)發(fā)展，不僅是只注重物質(zhì)程度的提高，而是更注重精神激勵(lì)方法的滲透性和多樣性。
４．４更強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性
現(xiàn)代醫(yī)院薪酬支配的影響因素越來(lái)越多，如果考慮不周到，很容易造成分配不公，造成員工的消極甚至逆反心理。因此，醫(yī)院更加重視公平理論的應(yīng)用，既要做到過程公平又要做到結(jié)果公平，既要重視外部公平，也要重視內(nèi)部公平和員工自身的公平，建立一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬管理框架。這樣才能留住發(fā)展人才，促進(jìn)醫(yī)院更好的發(fā)展［５］。