對于管理階層而言，績效評量的標準一直是一個難題，每個部門性質與功能不同，如何透過一個共通的衡量標準做為溝通的工具，不僅是管理階層亟需要思索的問題，也是諸如IT等部門主管，應該思考如何透過一個評量工具，進行向上、向下以及平行溝通。

因此，馬偕醫(yī)院從2002年起，全院導入由美國學者卡普蘭教授（Robert S•Kaplan）和戴維．諾頓（ David P. Norton ）發(fā)明的平衡計分卡（Balance Score Card；BSC）做為評量工具；2004年則要求諸如信息室等A級以上部門，導入平衡計分卡。

馬偕醫(yī)院醫(yī)院信息室主任許世欣指出，透過平衡計分卡這個共通的評量工具，不僅有助于信息室跟醫(yī)院的高層主管或是部門同仁做垂直溝通，也可以跟其它處室做平行互動。

從4大構面厘清工作輕重緩急
BSC就是透過「財務」、「顧客」、「流程」和「學習」等4個構面，來增強企業(yè)對于公司未來長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標；而上述4大構面中，每一個構面，都包含明確的策略目標、具體的行動計劃，以及關鍵衡量指標（KPI）等。

不過，若單就BSC的4大構面做為企業(yè)或部門的衡量指標，卻略過企業(yè)或部門本身的使命、愿景和核心價值，往往會使得平衡計分卡，成為只是卡住員工、卻卡不住公司高層的跛腳管理工具。因此，以馬偕醫(yī)院信息室為例，在導入平衡計分卡做為管理工具時，便先確認信息部門的使命、愿景與核心價值，再針對短、中、長期擬定策略目標。

在財務構面上，信息室并不以所謂的獲利成長或成本降低做為財務構面的指標，而是以：提升信息資產(chǎn)使用效益、合宜的資產(chǎn)配置和開創(chuàng)信息資本邊際效益，做為財務構面的內(nèi)涵；在學習構面上，重點在于精進組織人才能力和強化企業(yè)核心能力，在2006年，將學習構面中的指標管理，控制在25個以內(nèi)。

在流程構面上，如何持續(xù)系統(tǒng)創(chuàng)新，并兼顧效率與安全，達成法規(guī)要求與顧客期待，遂訂出提供適時穩(wěn)定的系統(tǒng)、建構安全運作環(huán)境、提供單一窗口、系統(tǒng)開創(chuàng)與更新以及關注員工做為相關內(nèi)涵。至于最后的顧客構面，對信息室而言，醫(yī)院其它部門和員工，以及病人都是其顧客，所以，提供正常的系統(tǒng)運作、提升信息使用的可近性，以及達成醫(yī)院策略目標，便成為顧客構面的內(nèi)涵。

逐步確認BSC細節(jié)
每一個策略目標也都有財務、學習、流程以及顧客等4個構面。
若以馬偕醫(yī)院導入的無片化系統(tǒng)（PACS；醫(yī)療影像管理系統(tǒng)）為例，在財務構面上，便必須確認這樣的投資是否有長期的效益；在學習構面上，便必須確保醫(yī)護同仁確實會使用PACS系統(tǒng)；在流程構面上，便必須確定PACS系統(tǒng)能適時上線；在顧客構面上，則得確認PACS系統(tǒng)使用意愿與裝設地點。

因此，許世欣說，在導入PACS系統(tǒng)上，等到4個構面的目標確定后，便擬定4個面向的行動方案。信息室訂定的行動方案，必須切實可行，最好能夠按步驟行事，例如在財務構面上，便將無片化后，現(xiàn)有的膠片掃瞄列為行動方案；至于膠片在幾年內(nèi)的調(diào)閱率，能夠下降多少百分比，就是關鍵績效指標。

在醫(yī)院中，每一個系統(tǒng)的導入，或者是設備的引進，都可以套用平衡計分卡，來評斷該系統(tǒng)或設備對于醫(yī)院和信息部門的價值為何。至于一般企業(yè)最容易忽略的關注員工這個綜合性議題上，許世欣便說，因為去年信息室部門同仁掛病號頻率實在太高，為了提升同仁的健康狀態(tài)，除了籌組羽球隊，半強迫的讓部門同仁都要運動強身外，也將這個策略目標，制訂一個平衡計分表。

在這個策略目標上，并沒有財務構面的指標。在顧客構面上，信息部門要能夠提供系統(tǒng)正常運作，目標便是提升用戶滿意度，在行動方案上，信息部門便設立投訴、褒獎的管道和收集相關訊息，并設定投訴、褒獎指數(shù)做為關鍵績效指標的標準。在流程構面上，關注員工的目標便是員工的健康指數(shù)，行動方案便是舉辦健康促進活動，例如籌組羽球隊，或是建立人員的健康指數(shù)；關鍵績效指標就是，將2005年部門員工掛病號的次數(shù)進行統(tǒng)計，該年員工掛病號的數(shù)值，變成為健康指數(shù)的基數(shù)。

在學習方面，重點在于持續(xù)更新技術能力，因此提升人員齊備能力，便是主要的策略目標，在行動方案中，則詳列各種專業(yè)訓練，包含IT的專業(yè)、研討會、專題報告、演講甚至讀書會等。在關鍵績效指標中，便訂定一項教育指數(shù)達標率，在2006年達標率需達80％以上。

許世欣進一步解釋所謂的教育指數(shù)，其中分成專業(yè)、業(yè)務、管理和人文等4種能力增長，每一個員工依照年資不同，對于上述4項能力的需求也有所不同。其中，專業(yè)能力的指數(shù)計算是：訓練時數(shù)+年資≧30小時，業(yè)務能力的指數(shù)是：訓練時數(shù)+年資≧20小時，管理能力指數(shù)是：訓練時數(shù)/年資≧1.5小時，人文能力則不分年資，訓練時數(shù)一律得≧5小時。整體教育指數(shù)是：上述4種能力結算出綜合達標率，他指出，今年達標率目標訂在80％以上。

舉例而言，若以一名年資25年的高階主管和年資2年的工程師為例，高階主管在只需要接受5小時以上的專業(yè)能力訓練，但工程師則需要接受28小時以上的專業(yè)訓練；但在管理能力上，高階主管便需要37.5個小時以上的學習，遠遠高于工程師只需要3小時的學習。

導入2年，邊做邊學
經(jīng)過2年的邊做邊學，許世欣對于采用BSC作為衡量指標也有些許心得。他認為，BSC對于信息部門而言，是一個很好的向上溝通的工具，因為訂定了短、中、長期的策略主題，不論是醫(yī)院高層主管甚至是董事會，可以透過這個平衡計分表，清楚的知道信息部門甚至未來3～5年要執(zhí)行的任務內(nèi)容以及時間進度，都可以在BSC上一目了然。

CIO思考－開放式信息架構是大勢所趨
馬偕醫(yī)院曾經(jīng)歷經(jīng)7次大、小規(guī)模不等的信息架構變遷，回顧過去幾次信息架構變遷中，馬偕醫(yī)院信息室主任許世欣表示，最令他印象深刻的一次系統(tǒng)變遷，就是為了因應Y2K危機時，醫(yī)院決定將整個信息架構，從過去的封閉式改成開放式的信息架構，并以重新改寫系統(tǒng)的方式，重新開發(fā)一個新的信息系統(tǒng)，并可以通用在其它分院上。

當年，其它醫(yī)院在面臨Y2K危機時，都采用系統(tǒng)修正的方案，這樣大規(guī)模改寫系統(tǒng)的決策，馬偕醫(yī)院或許是唯一一個。這個系統(tǒng)重新開發(fā)的過程，雖然費時、費力，但許世欣卻認為，時至今日，不同分院以及院區(qū)可以采用同樣一套的信息架構，甚至可以在這個系統(tǒng)上，進行不同院所和需求的系統(tǒng)開發(fā)，在在應證當年的決定是正確的。

目前，馬偕醫(yī)院對于內(nèi)部所需的系統(tǒng)，包含醫(yī)事系統(tǒng)、醫(yī)護系統(tǒng)和行政系統(tǒng)，都采用自行開發(fā)，與影像較為相關的醫(yī)技系統(tǒng)，則采用應用程序委外開發(fā)的方式。未來，對于IT管理上，馬偕醫(yī)院傾向以導入ITIL做為一個解決方案，因此除了編列預算，提供信息部門同仁進修相關課程外，許世欣也鉆研與BS7799、ITIL和管理相關的書籍，期望能夠透過了解ITIL等IT管理工具的真義，提供醫(yī)院更有效率的信息系統(tǒng)管理模式。

CIO小檔案－許世欣
馬偕醫(yī)院信息室主任
●學經(jīng)歷：中國醫(yī)藥大學醫(yī)管所畢業(yè)，從1982年退伍后，便在馬偕醫(yī)院工作，迄今已滿24年。

公司檔案－馬偕醫(yī)院
●主要業(yè)務：提供各種醫(yī)療服務。
●員工人數(shù)：臺北總院約4500人。
●IT部門人數(shù)：62人。
●IT預算：1億元。

文/張明德