在績(jī)效管理的系統(tǒng)循環(huán)中，制定績(jī)效計(jì)劃、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是非常重要的環(huán)節(jié)，而在績(jī)效計(jì)劃里，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的設(shè)置又是重中之重，你和員工的所有工作成果都將在這里得到體現(xiàn)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選取得是否準(zhǔn)確，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定得是否合適，是否能得到員工的認(rèn)可，等等，一系列的工作最終都要?dú)w到這一張紙上。
這里，筆者結(jié)合自己的工作實(shí)踐談?wù)勅绾卧O(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡。
　

一、指標(biāo)的類(lèi)別：業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)

   如果你有機(jī)會(huì)接觸一些國(guó)外醫(yī)院的績(jī)效管理體系，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)醫(yī)院都會(huì)有一張經(jīng)過(guò)院長(zhǎng)或主管和員工雙方簽字確認(rèn)的績(jī)效考核表，有的叫績(jī)效計(jì)劃，有的叫績(jī)效合約，有的叫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，這些考核表在叫法上各有不同，但這并不妨礙，因?yàn)樗鼈兯袚?dān)的是一個(gè)共同的任務(wù)，就是為員工未來(lái)一段時(shí)間的績(jī)效工作確立相應(yīng)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以幫助員工不斷獲取績(jī)效的提升，能力的提高。 
    這些考核表有一個(gè)共同的特征，就是，它們基本上被分成兩大類(lèi)，一類(lèi)是業(yè)績(jī)指標(biāo)（business indicator），一類(lèi)是行為標(biāo)準(zhǔn)（behavior standard）。這兩類(lèi)指標(biāo)基本上概括了一個(gè)員工的工作，從行為上對(duì)員工進(jìn)行約束，從業(yè)績(jī)上對(duì)員工的工作進(jìn)行定位。 
    可見(jiàn)，在我們制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡時(shí)，首先要從行為標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)指標(biāo)兩個(gè)方面著手。確立整體的框架之后，就要考慮該如何選取指標(biāo)，如何確立標(biāo)準(zhǔn)，如何讓員工認(rèn)可并接受。

二、如何選取指標(biāo)？

 　在指標(biāo)的選取上，我們應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
    1、業(yè)績(jī)指標(biāo)必須和員工的工作緊密聯(lián)系，必須基于員工的職位說(shuō)明書(shū)而做，堅(jiān)決杜絕諸如“工作量”、“工作質(zhì)量”、“工作積極性”之類(lèi)摸棱兩可的用詞。
    2、業(yè)績(jī)指標(biāo)必須是員工工作內(nèi)容的關(guān)鍵所在，數(shù)量不在多，在于其是否是關(guān)鍵，一個(gè)員工的工作細(xì)分起來(lái)可能有10項(xiàng)內(nèi)容，甚至更多，我們不可能都把所有的工作都寫(xiě)進(jìn)去，我們需要做的是選取其中3-5項(xiàng)最為關(guān)鍵的指標(biāo)，抓住員工績(jī)效指標(biāo)中的關(guān)鍵所在，把好鋼用在刀刃上。
    3、業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定必須符合SMART原則，即：1）指標(biāo)必須是具體的(Specific)；2） 指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)；3）指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)；4）指標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant)；5）指標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)。                        

    4、業(yè)績(jī)指標(biāo)必須是公司整體戰(zhàn)略的分解。任何員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)都是醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，脫離了醫(yī)院的整體戰(zhàn)略，你所做的任何工作都是沒(méi)有意義的。所以，在為員工制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，你必須認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略，并對(duì)其做出切合實(shí)際的分解，落實(shí)到員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡里。
    5、行為標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)綜合考慮公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀等方面，對(duì)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)做出綜合的要求，使員工的行為始終與公司的價(jià)值關(guān)相一致，幫助員工更好地完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，獲取更高的績(jī)效水平。
    6、二者的權(quán)重：在業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)這二者之間，顯然業(yè)績(jī)指標(biāo)最重要，要占更大的權(quán)重，這里，行為標(biāo)準(zhǔn)只要占20%的比重就可以了，而業(yè)績(jī)則要占80%。

三、如何確定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)？

     通常，在一些醫(yī)院的績(jī)效考核表里，你可以發(fā)現(xiàn)這樣的標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，良好，較好，尚可，很差。類(lèi)似這樣的用詞經(jīng)常在績(jī)效考核表里出現(xiàn)，這讓院長(zhǎng)很是傷腦筋，因?yàn)樗麄兣磺宄降资裁床潘闶莾?yōu)秀，什么才算良好，優(yōu)秀和良好之間的差別在哪里？而且，在每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的后面都有一個(gè)具體的分?jǐn)?shù)，比如說(shuō)：優(yōu)秀=20，良好=16，較好=12，尚可=8，很差=6。當(dāng)院長(zhǎng)不能準(zhǔn)確理解每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)含義的時(shí)候，他們往往會(huì)憑主觀臆斷來(lái)確定員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，所以考核出來(lái)的結(jié)果往往大家都比較優(yōu)秀，分都很高，使得平均主義又一次以考核的形式出現(xiàn)。
那么，怎么做才能比較好地處理好這個(gè)問(wèn)題呢？
    1、 去掉考核標(biāo)準(zhǔn)里的分?jǐn)?shù)。 
    在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候盡量去掉分?jǐn)?shù)，因?yàn)橛械臅r(shí)候，員工可能會(huì)為了1-2分的差別和你糾纏不休，而你又無(wú)法說(shuō)服他們，致使你和員工的關(guān)系緊張。與其這樣，不如干脆去掉分?jǐn)?shù)，取而代之的是采用等級(jí)法，比如，每項(xiàng)指標(biāo)有四個(gè)等級(jí)，分別為A、B、C、D，那么你只要為每個(gè)等級(jí)確定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，最后的考核結(jié)果將會(huì)是一個(gè)等級(jí)而不是具體的分?jǐn)?shù)，這樣做的結(jié)果會(huì)使得員工更加清楚地認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，做起績(jī)效溝通來(lái)將更加順利。 
    2、 盡可能詳細(xì)描述每項(xiàng)指標(biāo)各個(gè)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。 
   在對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述的時(shí)候，除了盡量量化以外，你還要進(jìn)可能地對(duì)各個(gè)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)的描述，幫助員工更加清楚地認(rèn)識(shí)到每項(xiàng)指標(biāo)對(duì)他的要求，以便于做到心中有數(shù)，更好地去實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)考核指標(biāo)。

四、如何就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的內(nèi)容與員工達(dá)成共識(shí)？

     這是非常關(guān)鍵的。 畢竟，績(jī)效管理不是經(jīng)理的單向行為，也不是暗箱操作，而是院長(zhǎng)或人事主管和員工的共同利益，是雙方雙向溝通不斷進(jìn)步的過(guò)程。所以，在開(kāi)始制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡的時(shí)候，院長(zhǎng)或人事主管一定要讓員工參與進(jìn)來(lái)，不斷與員工溝通，傾聽(tīng)員工的感受與想法，征求員工的意見(jiàn)，將各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的確定告知員工，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，在多次的溝通中，雙方逐漸達(dá)成共識(shí)，直至最后雙方簽字確認(rèn)，各執(zhí)一份。