8月26日消息，醫(yī)療體制改革立足點(diǎn)，在于解決醫(yī)療需求無(wú)限性和供給有限性之間的矛盾。其中，如何激發(fā)公立醫(yī)院更大生產(chǎn)力，是重點(diǎn)亦是難點(diǎn)。

    作為擁有4300張床位、6000名醫(yī)務(wù)工作者、單日門(mén)診量13000人次的國(guó)內(nèi)最大單體(不計(jì)分院規(guī)模)公立醫(yī)院，華西醫(yī)院力圖借鑒臺(tái)灣長(zhǎng)庚管理模式，內(nèi)部打通橫向經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理通道，外部謀求區(qū)域聯(lián)盟發(fā)展。

    然而，公立醫(yī)院管理機(jī)制之變是“攻堅(jiān)戰(zhàn)”，既有利益分配格局隱蔽于體制慣性之下，同時(shí)新方法論也面臨著與現(xiàn)實(shí)的對(duì)撞、妥協(xié)。從中找到突破口，是新一輪醫(yī)改中，公立醫(yī)院內(nèi)部管理體制改革的關(guān)鍵。

   “甲狀腺乳腺外科的麥默通(一種乳腺良性腫塊微創(chuàng)旋切的儀器)使用率不足，原因之一是會(huì)用該儀器的醫(yī)務(wù)人員少?！彼拇ù髮W(xué)華西醫(yī)院師慶科在一份評(píng)估報(bào)告中說(shuō)，該份報(bào)告將遞交醫(yī)院管理層。

    只有一名醫(yī)生能在兩個(gè)半天的門(mén)診中使用該儀器，但患者卻在排隊(duì)等候。

    師慶科身份是運(yùn)營(yíng)管理部“專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理”，普外科6個(gè)科室“成本核算、產(chǎn)出效益評(píng)估”都要經(jīng)他評(píng)判?！百?gòu)進(jìn)設(shè)備前進(jìn)行水電房屋人員成本核算，購(gòu)入后，要對(duì)其動(dòng)用率、收入情況和預(yù)估效益對(duì)比、跟蹤評(píng)估?！?BR>
    相比現(xiàn)行公立醫(yī)院行政管理架構(gòu)，師慶科身份特殊，新角色來(lái)源于大型公立醫(yī)院一場(chǎng)試驗(yàn)——2005年，華西醫(yī)院借鑒臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院內(nèi)部管理模式，在醫(yī)院管理運(yùn)行中引入類(lèi)似企業(yè)化的“經(jīng)營(yíng)”管理理念，組建了專(zhuān)門(mén)的經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)，即運(yùn)營(yíng)管理部，其中有17個(gè)專(zhuān)科助理和50個(gè)專(zhuān)科秘書(shū)，被派駐到醫(yī)院每個(gè)臨床科室。還有15名專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目助理，負(fù)責(zé)全院性項(xiàng)目任務(wù)推進(jìn)。

    像師慶科這樣的“專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理”作為標(biāo)志性?xún)?nèi)容，成為華西醫(yī)院復(fù)制長(zhǎng)庚醫(yī)院管理模式的重要體現(xiàn)。

    該醫(yī)院院長(zhǎng)石應(yīng)康的理解是，重組醫(yī)院生產(chǎn)方式，一是發(fā)揮大型公立醫(yī)院規(guī)模效益，二是解決優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源供給不足問(wèn)題。

    技術(shù)密集型組織的績(jī)效難題

  “目前大醫(yī)院內(nèi)部是縱向管理，如醫(yī)務(wù)部管理醫(yī)療，護(hù)理部管護(hù)理。但橫向聯(lián)系少，如科室之間、部門(mén)之間、科室與管理職能部門(mén)之間信息交流都存在問(wèn)題?！比A西醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)管科科長(zhǎng)袁璐稱(chēng)，“大機(jī)構(gòu)病”同樣存在于華西。

  “各科室投入產(chǎn)出是多少？成本分?jǐn)偟脑瓌t是什么？”師慶科表示，科室是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)核算的核心單元，但對(duì)科室成本核算很難、產(chǎn)出效益比評(píng)估非常復(fù)雜。如公用成本即電梯、水電、空調(diào)能源等成本如何厘清分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)？

    華西醫(yī)院管理者們借鑒長(zhǎng)庚醫(yī)院管理醫(yī)院模式，組建了專(zhuān)管經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“運(yùn)管部”)。

    運(yùn)管部的主要職能有三個(gè)層面：臨床科室設(shè)備購(gòu)進(jìn)、人力資源引進(jìn)的評(píng)估和科室投入產(chǎn)出的經(jīng)營(yíng)分析；科室之間、科室與醫(yī)院職能部門(mén)之間的政令傳達(dá)和協(xié)調(diào)溝通；全院項(xiàng)目推廣如信息化使用、房屋裝修、水電改造等。

    上述職能主要通過(guò)三類(lèi)人員完成，即像科室運(yùn)營(yíng)官的“專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理”、處理行政性事務(wù)文件的科室專(zhuān)科秘書(shū)，及專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目助理。盡管專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理和專(zhuān)科秘書(shū)派駐各科室，但身份隸屬于運(yùn)管部。

    石應(yīng)康表示，醫(yī)院是人才、設(shè)備物資、技術(shù)密集型組織，如何整合各類(lèi)資源達(dá)到最佳效益，是他始終思考的問(wèn)題，而最初成立運(yùn)管部目的是，試圖把科室主任從經(jīng)營(yíng)和行政性管理事務(wù)中抽出來(lái)，專(zhuān)心學(xué)科發(fā)展和醫(yī)療技術(shù)發(fā)展。

  “華西醫(yī)院的普外科就有440多床位，跟一般城市二級(jí)醫(yī)院規(guī)模相當(dāng)?！睅煈c科表示， “專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理”是延伸到每個(gè)臨床科室的“眼”，能夠從運(yùn)營(yíng)、全院績(jī)效角度，去分析科室的效率，成本和效益。

    盡管有長(zhǎng)庚經(jīng)驗(yàn)在前，但真正落實(shí)的一個(gè)大型公立醫(yī)院內(nèi)部，經(jīng)營(yíng)核算的指標(biāo)量化等具體操作辦法，仍在摸索中。但華西醫(yī)院的管理者們認(rèn)為，4年探索，還是體現(xiàn)出了局部成效。

    石應(yīng)康列舉了一組數(shù)據(jù)，即一般公立醫(yī)院的能耗即水電氣、空調(diào)等費(fèi)用，占醫(yī)療總收入的5%-6%，華西不到2%。另外，按衛(wèi)生部規(guī)定，醫(yī)院的設(shè)備維修保養(yǎng)費(fèi)用占醫(yī)療總收入的比重是4%-6%，華西是2%左右。

  “現(xiàn)在出入院流程簡(jiǎn)化了，在一個(gè)窗口都能辦理?！痹幢硎荆k理出入院看似簡(jiǎn)單，但對(duì)于醫(yī)院而言涉及到很多部門(mén)，如藥劑、醫(yī)保、營(yíng)養(yǎng)、財(cái)務(wù)等，這樣導(dǎo)致出入院患者要跑四五個(gè)部門(mén)，“最后決定出入院都?xì)w一個(gè)部門(mén)，即財(cái)務(wù)部管?！?BR>
    華西醫(yī)院一名管理層透露，由于運(yùn)管部的“介入”，去年約有上百萬(wàn)的科室申請(qǐng)購(gòu)買(mǎi)的醫(yī)療設(shè)備被否決。

    長(zhǎng)庚模式流變

    當(dāng)王永慶把企業(yè)化管理和專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理注入臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院初，引起了巨大震動(dòng)，舊有管理體制中保有著強(qiáng)大抵抗力量。而該模式移植國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院時(shí)，也面臨挑戰(zhàn)。

  “剛開(kāi)始，有2/3的科室主任不支持?！笔瘧?yīng)康表示，科室主任們對(duì)此事表示不理解——運(yùn)營(yíng)管理的秘書(shū)和運(yùn)營(yíng)管理的專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理，是醫(yī)院派下來(lái)刺探消息。

    按長(zhǎng)庚模式，專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理要分去科室主任的部分權(quán)力，這引起科室主任們的警惕。而作為技術(shù)密集型組織，醫(yī)院里的科室主任們很有“發(fā)言權(quán)”。

    對(duì)此，改革者們進(jìn)行策略“讓步”，即削弱了專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理定位中的權(quán)力色彩，添入更多“協(xié)調(diào)、溝通、幫忙”成分。

  “科室申請(qǐng)進(jìn)設(shè)備、進(jìn)物資，和引進(jìn)人才，包括投入產(chǎn)出效益，病床使用率，設(shè)備使用率等，評(píng)估報(bào)告只是給管理層一個(gè)決策參考，不直接具有決策權(quán)?！鄙鲜鲞\(yùn)管部人士表示，現(xiàn)在專(zhuān)科經(jīng)營(yíng)助理定位是“幫助”科室主任經(jīng)營(yíng)管理。因?yàn)?，醫(yī)院對(duì)科室有績(jī)效要求，以此對(duì)應(yīng)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的工資和獎(jiǎng)金等，而科室主任有相應(yīng)的績(jī)效管理壓力，

    為了和現(xiàn)行管理架構(gòu)融合，華西醫(yī)院管理者們對(duì)運(yùn)管部?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整。

  “最開(kāi)始運(yùn)管部?jī)?nèi)部設(shè)置，是參照長(zhǎng)庚醫(yī)院模式設(shè)置，即沒(méi)有分科，而是按高專(zhuān)、專(zhuān)員分層級(jí)?！痹幢硎?，現(xiàn)行公立醫(yī)院的一個(gè)部門(mén)下面要分幾個(gè)科，類(lèi)似行政部門(mén)的構(gòu)架。但為了適應(yīng)現(xiàn)行組織框架，運(yùn)管部成立了兩個(gè)科，即遠(yuǎn)管科和經(jīng)管科，前者負(fù)責(zé)臨床科室經(jīng)營(yíng)分析、資料信息反饋、源配置相關(guān)的評(píng)估評(píng)價(jià)，后者負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估。

    其他公立醫(yī)院復(fù)制華西模式是否具備可能性？“上百家醫(yī)院來(lái)考察，都感興趣，但都表示學(xué)不了?！鄙鲜鲞\(yùn)管部有關(guān)人士透露，

    事實(shí)上，華西移植長(zhǎng)庚管理方式的嘗試，重組了現(xiàn)有醫(yī)院組織管理架構(gòu)，打破臨床科室的既有利益格局，內(nèi)部阻力頗大。同時(shí)，其他醫(yī)院也不易下決心組織大規(guī)模的培訓(xùn)和投入。

    為了籌建運(yùn)管部，華西醫(yī)院投入了大量的資源。如公開(kāi)面向社會(huì)招聘人員，第一期招聘了27人，進(jìn)行為期一年全脫產(chǎn)財(cái)務(wù)、管理會(huì)計(jì)、流程優(yōu)化、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)傳媒培訓(xùn)。師資均全部聘請(qǐng)臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院管理者。