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醫(yī)院績效評估的探討
醫(yī)院績效評估的探討
提供者：氣象局
發(fā)布時間：2009/10/11 12:00
隨著衛(wèi)生事業(yè)的改革開放和我國加入WTO，醫(yī)療服務作為專業(yè)服務將進一步對外開放。醫(yī)院是產生醫(yī)療服務產品的機構，其經營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務的需求，其管理目的是降低成本、提高效率，為病人提供高質量的服務 ［1］ 。醫(yī)院管理者逐步認識到績效管理在改善醫(yī)院經營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、激勵員工等方面的重要性。要對一人、一個班組、一個科室、一個部門工作干的多少，工作干的質量好壞，以及工作后所得到的經濟效益和社會效益（滿意度）等方面進行全面系統(tǒng)的評估，只有建立一套管理系統(tǒng)，來進行全面、系統(tǒng)、客觀、科學、公平、公正、公開的績效評估，才能使醫(yī)院管理步入科學化、規(guī)范化和標準化的軌道，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，提高滿意度，保持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
1 績效、績效管理與績效評估
績效是有效率地應用資源以提供有效益的服務或產品。因此績效應為效率、效益及滿意度的結合，即績效=f（效率+效益+滿意度）。
績效管理是指對于員工、團隊或部門的行為及結果進行規(guī)劃評估及改進的管理過程 ［2］ 。
績效評估是對過去一段時間里績效目標完成情況的評價，是績效診斷和改進的依據。績效就是指工作所達到的結果，在追求個結果的過程中要進行管理即績效管理，績效評估只是績效管理過程的一個重要組成部分。績效評估將與績效目標的制定、績效輔導、績效反饋和應用等一起構成績效管理系統(tǒng)的全過程。
2 醫(yī)院績效評估的原則
2.1 開放性原則 管理雙方明確績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效評估公開化和透明化。
2.2 客觀性原則 績效管理要做到以事實為依據，對員工和科室及部門的任何評價應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感性色彩。
2.3 開放溝通原則 在整個績效評估過程中，管理雙方要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力和改進的方向，發(fā)現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
2.4 常規(guī)化原則 績效評估是管理者的日常工作，對下級做出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
2.5 發(fā)展性原則 績效管理通過約束與競爭促進個人、科室和部門的發(fā)展，因此通過個體績效的改善，提高醫(yī)院的整體績效是實行績效管理的首要目標。
3 醫(yī)院績效評估的方法
在制定了科學合理的績效管理系統(tǒng)的基礎上，采用已有的、明確的考評指標對員工及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關鍵內容，通過評估醫(yī)院能及時地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的方法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則，在理論上這種反饋越及時越好。但實際工作中要注意由于頻繁評估帶來的勞動成本問題，因此對一些簡單但客觀的指標可以采取圖標進度法和員工自評的方法進行經常性小結。從評價者的角度上醫(yī)院經常采用的辦法有以下幾種，即調查法、問卷調查法、統(tǒng)計資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法。績效評價的基本內容包括工作數量、工作質量、滿意度、經濟效益、改進和創(chuàng)新等內容?？冃гu估要考慮其相關因素，與工作相關的標準、業(yè)績期望值、標準化、合格的評估、公開交流及讓員工了解評價的結果。我院在制定績效評估體系之前對其評估系統(tǒng)在反復征求科室意見的基礎上制定，全院60多個科室科主任、護士長均有1本，科室發(fā)放5～6本績效評估體系標準。同時，評估結果與績效工資掛鉤。
4 醫(yī)院績效評估的結果與分析
績效管理經歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心的3個階段。過去評估系統(tǒng)缺乏科學的績效評估體系，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次人員和什么工作性質的部門及科室，都在使用統(tǒng)一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也較籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員、不同部門和科室的業(yè)績貢獻，這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用和利益難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。我院自2003年制定了醫(yī)院績效評估系統(tǒng)，評價以醫(yī)療為主線，以醫(yī)療質量為核心。采用百分制或千分制的方法考核。將醫(yī)療質量（4.0）、護理質量（2.0）、工作量及經濟指標（1.7）、科研教學（0.7）、醫(yī)院感染控制和傳染病管理（0.4）、滿意度（0.5）、勞動紀律（0.4）、環(huán)境衛(wèi)生（0.3）等8個方面4632項措施給予不同權重，進行全面系統(tǒng)的考核評估。
績效評價的指標一般為先確定醫(yī)院的總體目標，再將總目標分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標分解到員工個人。這種關鍵業(yè)績指標（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是使全院工作朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各科室和部門的管理者的績效管理起到很大的促進作用。指標要根據管理工作和系統(tǒng)評價的具體要求，確定最準確、全面和適量的指標，盡量選用可直接采集到的可量化指標，易測易得。如工作量，包括門診量、住院人數、診治危重病人及疑難雜癥病人數、外科手術量、手術前診斷符合率、治愈好轉率、搶救病人成功率、無菌手術切口甲級愈合率等;醫(yī)療效率，如床位使用率、周轉率、平均住院日等;醫(yī)療效益，如社會效益（病人滿意度）和經濟效益（人均創(chuàng)收）等;業(yè)務素質，如甲級病案率、院內感染發(fā)生率、醫(yī)療缺陷發(fā)生次數及業(yè)務考核成績等;科研成績包括科研立項、科研成果、論文及專著、新技術、新業(yè)務等考核?？冃гu估是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據?？冃гu估通常是指從醫(yī)院的經營目標出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務工作中所表現出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的結果有助于醫(yī)院經營目標和員工發(fā)展目標的實現。好的績效考評制度能夠很好地衡量員工的實際付出和付出的效果，在設計績效考核制度時應考慮評價的維度、考量的方法及評價結果的反饋。同時，在實施評價中做到公正原則，對事不對人，并將評估結果面向所有的被評估者公開，及時做好反饋溝通工作。
為了保持和不斷地改進績效水平，必須對員工和部門進行行為激勵，但是簡單而獨立的行為激勵又往往難以奏效，必須有一個有效的激勵機制才能保證行為激勵的有效性，建立一個有效的激勵機制是醫(yī)院績效管理和評估工作的一個重要內容，我院績效評估系統(tǒng)結果直接與個人及科室和部門的利益掛起鉤來。規(guī)定績效評估得分在100分以上者，發(fā)給實提績效工資的110%;在90分以上者，按實提績效工資發(fā)放;在85～89分者，發(fā)給績效工資數的95%;在85分以下者，發(fā)給實提績效工資數的90%;科室實行二次分配，拉開檔次，實行多勞多得，根據個人工作量和工作質量、風險大小和經濟效益進行發(fā)放績效工資。
全面的績效管理包括4個部分，即計劃（績效標準和目標）、計測、評價、診斷與改進。計劃是重點，計測是基礎，評價與改進必須建立在真實可靠的計測基礎上，評估是對過去一段時間里績效目標完成情況的評價，是績效診斷和改進的依據。診斷可以識別問題的真實原因，并對出現的問題能及時解決、挖掘潛能，以提高績效。
在確定績效標準和目標時應遵循SMART的原則 ［3］ ;明確具體的原則（specific），即目標必須是明確、具體的。所謂具體就是責任人的工作職責或部門的職能相對應的工作;所謂準確就是事先對目標的工作量、達成日期、責任人等都是一定的，可以明確的?？珊饬康脑瓌t（measurable）即績效目標應是數量化或行為化的，驗證指標的數據或信息是可獲得的?？色@得的原則（attainable）即績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。現實可行的原則（realistic）即在現實的物力、人力及個人學習和身體能力、資源的可利用條件下是可行的。有時間限制的原則（time-bound）即必須在計劃中列入事先約定的時間限制，注重完成績效指標的特定期限。時限性強調定期和持續(xù)的總結提高的過程，一個沒有時限的目標是毫無意義的。
1 績效、績效管理與績效評估
績效是有效率地應用資源以提供有效益的服務或產品。因此績效應為效率、效益及滿意度的結合，即績效=f（效率+效益+滿意度）。
績效管理是指對于員工、團隊或部門的行為及結果進行規(guī)劃評估及改進的管理過程 ［2］ 。
績效評估是對過去一段時間里績效目標完成情況的評價，是績效診斷和改進的依據。績效就是指工作所達到的結果，在追求個結果的過程中要進行管理即績效管理，績效評估只是績效管理過程的一個重要組成部分。績效評估將與績效目標的制定、績效輔導、績效反饋和應用等一起構成績效管理系統(tǒng)的全過程。
2 醫(yī)院績效評估的原則
2.1 開放性原則 管理雙方明確績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效評估公開化和透明化。
2.2 客觀性原則 績效管理要做到以事實為依據，對員工和科室及部門的任何評價應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感性色彩。
2.3 開放溝通原則 在整個績效評估過程中，管理雙方要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力和改進的方向，發(fā)現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
2.4 常規(guī)化原則 績效評估是管理者的日常工作，對下級做出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
2.5 發(fā)展性原則 績效管理通過約束與競爭促進個人、科室和部門的發(fā)展，因此通過個體績效的改善，提高醫(yī)院的整體績效是實行績效管理的首要目標。
3 醫(yī)院績效評估的方法
在制定了科學合理的績效管理系統(tǒng)的基礎上，采用已有的、明確的考評指標對員工及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關鍵內容，通過評估醫(yī)院能及時地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效評估一般根據具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的方法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則，在理論上這種反饋越及時越好。但實際工作中要注意由于頻繁評估帶來的勞動成本問題，因此對一些簡單但客觀的指標可以采取圖標進度法和員工自評的方法進行經常性小結。從評價者的角度上醫(yī)院經常采用的辦法有以下幾種，即調查法、問卷調查法、統(tǒng)計資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法。績效評價的基本內容包括工作數量、工作質量、滿意度、經濟效益、改進和創(chuàng)新等內容?？冃гu估要考慮其相關因素，與工作相關的標準、業(yè)績期望值、標準化、合格的評估、公開交流及讓員工了解評價的結果。我院在制定績效評估體系之前對其評估系統(tǒng)在反復征求科室意見的基礎上制定，全院60多個科室科主任、護士長均有1本，科室發(fā)放5～6本績效評估體系標準。同時，評估結果與績效工資掛鉤。
4 醫(yī)院績效評估的結果與分析
績效管理經歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心的3個階段。過去評估系統(tǒng)缺乏科學的績效評估體系，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次人員和什么工作性質的部門及科室，都在使用統(tǒng)一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也較籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員、不同部門和科室的業(yè)績貢獻，這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用和利益難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。我院自2003年制定了醫(yī)院績效評估系統(tǒng)，評價以醫(yī)療為主線，以醫(yī)療質量為核心。采用百分制或千分制的方法考核。將醫(yī)療質量（4.0）、護理質量（2.0）、工作量及經濟指標（1.7）、科研教學（0.7）、醫(yī)院感染控制和傳染病管理（0.4）、滿意度（0.5）、勞動紀律（0.4）、環(huán)境衛(wèi)生（0.3）等8個方面4632項措施給予不同權重，進行全面系統(tǒng)的考核評估。
績效評價的指標一般為先確定醫(yī)院的總體目標，再將總目標分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標分解到員工個人。這種關鍵業(yè)績指標（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是使全院工作朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各科室和部門的管理者的績效管理起到很大的促進作用。指標要根據管理工作和系統(tǒng)評價的具體要求，確定最準確、全面和適量的指標，盡量選用可直接采集到的可量化指標，易測易得。如工作量，包括門診量、住院人數、診治危重病人及疑難雜癥病人數、外科手術量、手術前診斷符合率、治愈好轉率、搶救病人成功率、無菌手術切口甲級愈合率等;醫(yī)療效率，如床位使用率、周轉率、平均住院日等;醫(yī)療效益，如社會效益（病人滿意度）和經濟效益（人均創(chuàng)收）等;業(yè)務素質，如甲級病案率、院內感染發(fā)生率、醫(yī)療缺陷發(fā)生次數及業(yè)務考核成績等;科研成績包括科研立項、科研成果、論文及專著、新技術、新業(yè)務等考核?？冃гu估是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據?？冃гu估通常是指從醫(yī)院的經營目標出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務工作中所表現出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的結果有助于醫(yī)院經營目標和員工發(fā)展目標的實現。好的績效考評制度能夠很好地衡量員工的實際付出和付出的效果，在設計績效考核制度時應考慮評價的維度、考量的方法及評價結果的反饋。同時，在實施評價中做到公正原則，對事不對人，并將評估結果面向所有的被評估者公開，及時做好反饋溝通工作。
為了保持和不斷地改進績效水平，必須對員工和部門進行行為激勵，但是簡單而獨立的行為激勵又往往難以奏效，必須有一個有效的激勵機制才能保證行為激勵的有效性，建立一個有效的激勵機制是醫(yī)院績效管理和評估工作的一個重要內容，我院績效評估系統(tǒng)結果直接與個人及科室和部門的利益掛起鉤來。規(guī)定績效評估得分在100分以上者，發(fā)給實提績效工資的110%;在90分以上者，按實提績效工資發(fā)放;在85～89分者，發(fā)給績效工資數的95%;在85分以下者，發(fā)給實提績效工資數的90%;科室實行二次分配，拉開檔次，實行多勞多得，根據個人工作量和工作質量、風險大小和經濟效益進行發(fā)放績效工資。
全面的績效管理包括4個部分，即計劃（績效標準和目標）、計測、評價、診斷與改進。計劃是重點，計測是基礎，評價與改進必須建立在真實可靠的計測基礎上，評估是對過去一段時間里績效目標完成情況的評價，是績效診斷和改進的依據。診斷可以識別問題的真實原因，并對出現的問題能及時解決、挖掘潛能，以提高績效。
在確定績效標準和目標時應遵循SMART的原則 ［3］ ;明確具體的原則（specific），即目標必須是明確、具體的。所謂具體就是責任人的工作職責或部門的職能相對應的工作;所謂準確就是事先對目標的工作量、達成日期、責任人等都是一定的，可以明確的?？珊饬康脑瓌t（measurable）即績效目標應是數量化或行為化的，驗證指標的數據或信息是可獲得的?？色@得的原則（attainable）即績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。現實可行的原則（realistic）即在現實的物力、人力及個人學習和身體能力、資源的可利用條件下是可行的。有時間限制的原則（time-bound）即必須在計劃中列入事先約定的時間限制，注重完成績效指標的特定期限。時限性強調定期和持續(xù)的總結提高的過程，一個沒有時限的目標是毫無意義的。
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