7.1.1.    軟件設(shè)計原理

平衡記分卡被譽為當代最有影響力的戰(zhàn)略管理工具。它從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、組織成長四個維度來綜合評估、分析和監(jiān)控各部門的績效表現(xiàn)。四個層面形成相互的內(nèi)存驅(qū)動關(guān)系，是實現(xiàn)公司整體、各部門可持續(xù)發(fā)現(xiàn)的重要管理工具。但從國內(nèi)情況看，很少有企業(yè)將平衡記分卡真正落實，主要原因有四個方面。

一是過度強度平衡記分卡的四個維度，考慮實績數(shù)據(jù)的可得性、量化程度不夠。平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具，主要適用于對較長時間跨度的績效考核與分析（如季度、年度）；主要適用于組織績效的評估分析，個人的財務(wù)、客戶、流程指標很難核算和獲得；主要適用在客觀數(shù)據(jù)來源的各類指標，而不是指標越多越好，沒有客觀數(shù)據(jù)來源、不符合統(tǒng)計規(guī)律（大數(shù)定律和正態(tài)分布）的指標，不能進行考核分析，必須建立專門的積分考核或統(tǒng)計規(guī)則將離散型數(shù)據(jù)量化后作為KPI指標。

二是缺乏充分的實績數(shù)據(jù)，沒有相應(yīng)的信息系統(tǒng)和統(tǒng)計核算流程支撐。多數(shù)企業(yè)僅僅解決指標體系的建立問題，但沒有整合現(xiàn)有的財務(wù)、業(yè)務(wù)、交易信息系統(tǒng)，缺乏必要的專項考核系統(tǒng)，不能有效核算各類財務(wù)、客戶、流程和成長指標。如果僅僅依靠績效辦及相關(guān)主管部門錄入，不僅工作量大，而且實時性差，并且不能保存數(shù)據(jù)的準確。

三是沒有科學的績效標準體系作支持，確定KPI指標的基準值確定困難。績效考核、評估、分析的本質(zhì)是將實際值與標準值進行比較，一方面可發(fā)現(xiàn)業(yè)績差距，有針對性在解決問題，另一方面通過一定的計分規(guī)則計算該指標考核得分，并通過指標權(quán)重匯總為綜合績效，便于與薪酬掛鉤及綜合分析。目前，多數(shù)企業(yè)均采用簽訂目標責任書方式，不僅工作量大，而且很難達成一致。比較好的做法是綜合運用以下五種方式。一是引用各單位及部門的年度預算作為目標值（一般按照自下而上申報、審核、發(fā)布、修訂流程），二是引用各單位及部門的目標預算（按照資源投入、往年實際進行測算），三是簽訂目標責任書（在雙向溝通的情況逐個部門設(shè)置），四是同類比較（即將同類單位、部門、個人實績的平均值作為基準值，鼓勵橫向競爭），五是歷史比較（即以過去一定時期的平均值作為基準值，鼓勵不斷超越）。

四是考核計分方法單一，計分準確性不高。多數(shù)企業(yè)仍采用等次評分法由主管部門評估，少數(shù)企業(yè)采用按公式計算，但主要采用目標完成率計分方法，不能解決控制指標考核問題。比較好的做法，綜合應(yīng)用正向目標考核、控制目標考核、超出（低于）目標值按比例扣分、超出（低于）目標值按差值計分、直接加扣分、一票否決等多種計分方法，滿足財務(wù)、營運、客戶、組織維度多樣化KPI指標考核的需要。

7.1.2.    軟件功能模塊

針對大中型醫(yī)院實施平衡記分卡中存在問題，東旦平衡記分卡軟件由6大核心功能模塊組成。

東旦平衡記分卡軟件

7.1.3.    軟件實施效果

（1）部門績效分析?？赏ㄟ^儀表盤、柱狀圖等直觀分析各責任部門財務(wù)、患者、流程、成長各個維度及綜合考核得分。

?? （2）分類考核排名。可按單位、部門類型查看各單位、部門的綜合績效分數(shù)，點擊相關(guān)分數(shù)，反查各指標考核情況。

?? （3）績效指標分析?？砂磫挝?、部門查看各考核維度、KPI指標的權(quán)重、目標值、完成值、預警值，并進行橫向、縱向?qū)Ρ确治?。便于調(diào)整績效目標和指標權(quán)重，修正績效評估方案。

?? （4）績效模型維護?？砂磫挝弧⒉块T類型以及各單位批量、逐個設(shè)置平衡記分卡?？蓮钠渌麊挝?、系統(tǒng)指標庫中導入相關(guān)指標，設(shè)置目標來源、數(shù)據(jù)來源、計分方法、指標權(quán)重等屬性。支持預算目標、固定目標、同類均值等目標設(shè)置方法，支持月度匯總、引用單位值等常見數(shù)據(jù)來源，支持正向目標考核、控制目標考核、超出目標值按比例扣分、超出目標值按差值計分等多種計分方法，滿足多樣化KPI指標考核的需要。

??? （5）批量自動匯總。軟件每天晚上自動計算、更新各責任單位的綜合績效得分，無需人工操作。在需測試方案，可點擊批量計算功能。

??? （6）指標庫維護。可從系統(tǒng)指標庫中導入需考核的指標，軟件自動依據(jù)指標編碼、考核周期、考核對象以及數(shù)據(jù)來源類型從績效數(shù)據(jù)中心獲取數(shù)據(jù)，考核方案變化時，不需更改軟件程序，完全可由用戶自行維護。支持指標庫的任意分組、層層查看、導入，大幅提高指標庫維護、管理效率。

7.1.4.    軟件設(shè)計原理

戰(zhàn)略績效管理的核心是指將公司戰(zhàn)略指標、目標層層分解到下屬單位、部門和個人，建立戰(zhàn)略中心型組織，避免下屬單位、部門績效與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)問題。

7.1.5.    總體解決方案

但從國內(nèi)情況看，很少有企業(yè)將戰(zhàn)略績效管理體系真正落實，主要原因有四個方面。

一是缺乏科學的指標分解體系。缺乏單位級別的績效指標庫（含層層驅(qū)動的關(guān)鍵成功因素及指標），部門、崗位、個人的績效指標往往來源于兩個方面，一是上級績效指標的分解，二是部門職能職責中相關(guān)的指標。單位、部門、崗位、個人績效指標中，有客觀數(shù)據(jù)來源的指標很少，以定性指標居多。

二是缺乏實時的實績數(shù)據(jù)測量體系。多數(shù)企業(yè)僅僅解決指標體系的建立問題，但沒有整合現(xiàn)有的財務(wù)、業(yè)務(wù)、交易信息系統(tǒng)，缺乏必要的業(yè)績臺帳管理系統(tǒng)，不能有效核算各類財務(wù)、客戶、流程和成長指標。如果僅僅依靠績效辦及相關(guān)主管部門錄入，不僅工作量大，而且實時性差，并且不能保存數(shù)據(jù)的準確。

三是缺乏可操作的目標管理體系。目前，多數(shù)企業(yè)均采用簽訂目標責任書方式，不僅工作量大，而且很難達成一致。比較好的做法是綜合運用以下五種方式。一是引用各單位及部門的年度預算作為目標值（一般按照自下而上申報、審核、發(fā)布、修訂流程），二是引用各單位及部門的目標預算（按照資源投入、往年實際進行測算），三是簽訂目標責任書（在雙向溝通的情況逐個部門設(shè)置），四是同類比較（即將同類單位、部門、個人實績的平均值作為基準值，鼓勵橫向競爭），五是歷史比較（即以過去一定時期的平均值作為基準值，鼓勵不斷超越）。

四是缺乏科學的績效評估體系。多數(shù)企業(yè)仍采用等次評分法由主管部門評估，少數(shù)企業(yè)采用按公式計算，但主要采用目標完成率計分方法，不能解決控制指標考核問題。比較好的做法，綜合應(yīng)用正向目標考核、控制目標考核、超出（低于）目標值按比例扣分、超出（低于）目標值按差值計分、直接加扣分、一票否決等多種計分方法，滿足財務(wù)、營運、客戶、組織維度多樣化KPI指標考核的需要。

7.1.6.    指標分解流程

傳統(tǒng)的績效管理軟件片面地將公司的績效指標分解到相關(guān)下屬單位和部門，不考慮部門職能的差異，以及部門職能的相關(guān)性，會導致有的部門分不到一個指標或極少量指標問題。事實上，部門、崗位、個人的績效指標往往來源于兩個方面，一是上級績效指標的分解，二是部門職能職責中相關(guān)的指標。如果將單位、部門適用的指標放在一起，那也是應(yīng)當按照關(guān)鍵成功因素進行組織。

東旦績效管理軟件首次利用結(jié)構(gòu)權(quán)技術(shù)和績效數(shù)據(jù)中心技術(shù)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略指標的層層共享、個性指標設(shè)置等問題。
指標庫管理框架

（1）系統(tǒng)指標維護。建立系統(tǒng)指標庫的意義主要有兩個方面，一是為從其他信息系統(tǒng)提取、清理、整合數(shù)據(jù)，二是自定義臺帳錄入、統(tǒng)計指標，以便其他模塊引用。系統(tǒng)指標庫一般由開發(fā)人員、專業(yè)人員維護。

（2）單位指標庫維護。單位指標庫采用樹狀結(jié)構(gòu)顯示，支持指標的無限分級、任意組織和跨層級移動。各單位可針對各預算、考核、分析流程建立專門指標庫?？?/span>從系統(tǒng)指標庫中批量導入，可根據(jù)需要新建，可按平衡記分卡（BSC）、EVA、ROIC等戰(zhàn)略績效模型構(gòu)建規(guī)范的關(guān)鍵成功因素指標庫。

（3）部門指標庫。部門指標庫仍采用樹狀結(jié)構(gòu)顯示，支持指標的任意分級、任意組合、移動、排序，無需人工編碼。可導入單位指標庫、部門專用指標，可新建部門個性指標。支持平衡記分卡、ROIC等復雜績效指標庫的構(gòu)建、維護。

（4）崗位指標庫。崗位指標庫主要用于個人績效考核、分析、監(jiān)控，實踐中有多種方式，一是按部門構(gòu)建，部門內(nèi)人員通用。二是按崗位系列（類型）構(gòu)建，相關(guān)崗位的人員共用。三是按具體崗位構(gòu)建，該崗位任職任職的人員通用。四是按個人構(gòu)建。四種模式各有優(yōu)缺點，一般而言，崗位指標模型的通用型越強，績效指標設(shè)置、績效目標設(shè)定、績效對比分析的可操作性就越強。但由于個性化較低，不適用于職能分工不夠明確的中小企業(yè)、變革型企業(yè)。

7.1.7.    目標預算流程

績效目標是指在未來某一時期內(nèi)，某項績效指標需要達到的具體期望值。實踐中有五種基本方法，應(yīng)當結(jié)合實際綜合應(yīng)用。

一是引用各單位及部門的年度預算作為目標值（一般按照自下而上申報、審核、發(fā)布、修訂流程），二是引用各單位及部門的目標預算（按照資源投入、往年實際值等數(shù)據(jù)進行測算），三是簽訂目標責任書（在雙向溝通的情況逐個部門設(shè)置），四是同類比較（即將同類單位、部門、個人實績的平均值作為基準值，鼓勵橫向競爭、標竿對比），五是歷史比較（即以過去一定時期的平均值作為基準值，鼓勵不斷超越）。

軟件功能參見相關(guān)案例和產(chǎn)品簡介。

7.1.8.    績效評估流程

根據(jù)績效評估周期不同，績效評估一般分為月度績效評估、季度績效評估、年度績效評估等流程。由于季度、年度等較長周期的績效評估可以引用較短周期績效評估的結(jié)果，一般按績效周期、考核頻率進行。

根據(jù)績效評估對象不同，績效評估一般分為單位績效、部門績效、個人績效等類型，由于部門績效、個人績效可以直接引用上級部門、單位的績效評估得分，一般應(yīng)按照自上而下的順序進行。

軟件功能參見相關(guān)案例和產(chǎn)品簡介。

7.1.9.    績效分析模塊

?? 東旦績效管理軟件提供多種分析方法，包括績效指數(shù)分析、分類考核排名、績效指標分析、

（1）績效指數(shù)分析。可通過儀表盤、柱狀圖等直觀分析各責任部門財務(wù)、患者、流程、成長各個維度及綜合考核得分。

?? （2）分類考核排名?？砂磫挝?、部門類型查看各單位、部門的綜合績效分數(shù)，點擊相關(guān)分數(shù)，反查各指標考核情況。

?? （3）績效指標分析。可按單位、部門查看各考核維度、KPI指標的權(quán)重、目標值、完成值、預警值，并進行橫向、縱向?qū)Ρ确治?。便于調(diào)整績效目標和指標權(quán)重，修正績效評估方案。

?? （4）業(yè)績檔案分析?？砂磫挝弧⒉块T、個人查看相關(guān)的業(yè)績檔案，包括基本信息、業(yè)務(wù)報表、考核報表等內(nèi)容。

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