一、項目背景
浙江某集團是一家以資產(chǎn)、技術(shù)、產(chǎn)品、管理為紐帶,以集團有限公司為核心,由35家企業(yè)組成的現(xiàn)代企業(yè)群體。產(chǎn)品涉及吸油煙機、電熱水器、燃氣灶、家用空調(diào)、中央空調(diào)、整體廚房、換氣扇、高效暖風機、消毒柜、燈具等多種領域,在已成為國內(nèi)廚衛(wèi)行業(yè)一流品牌的同時,正采取后發(fā)優(yōu)勢向大家電領域擴展。公司擁有美國、德國、日本、澳大利亞等發(fā)達國家當今一流的生產(chǎn)及檢測設備450多臺套,形成了門類齊全、技術(shù)領先、檢測手段完備的家電生產(chǎn)基地。
作為一家成長中的企業(yè),在業(yè)務發(fā)展的過程中,自身感覺遇到了在組織、人力資源管理方面的瓶頸;而且行業(yè)技術(shù)門檻不高,競爭對手容易進入,必須靠抓管理來獲得競爭優(yōu)勢。
二、主要問題
1. 公司面臨的市場競爭越來越激烈,成本壓力加大,公司的運作模式急需調(diào)整。
2. 集團公司對下屬公司的管理即集團管控不夠有效(特別是營銷部門),主要表現(xiàn)在管理方法、工具和控制手段上;
3. 公司的績效管理體系難于適應公司發(fā)展的需要,需要在績效管理體系里面融入公司戰(zhàn)略、工作改進等關鍵要素,績效管理體系急需進一步提升;
4. 薪酬缺乏科學的標準,導致內(nèi)部不公平感產(chǎn)生,如何衡量崗位價值并對薪酬進行有效管理是公司面臨的挑戰(zhàn);
5. 公司缺乏有效的管理手段,難以有效整合外部高級人才為我所用;
6. 員工能力不能有效發(fā)揮,效率不高;
三、主要咨詢內(nèi)容
1. 調(diào)研診斷;
2. 組織核心能力識別
3. 組織變革規(guī)劃;
4. 組織架構(gòu)和職責設計
5. 職位族設計;
6. 職位分析;
7. 集團、各個分公司和部門KRA、KPI設計
8. 績效合同設計和輔導
9. 績效管理相關制度;
10. 相關培訓;
11. 實施輔導。
四、項目成果
1. 通過組織架構(gòu)重新規(guī)劃和設計,既解決了目前集團部門設置專業(yè)化程度不夠,機構(gòu)臃腫職責不清的問題,同時規(guī)劃了未來兩年組織變革的路徑圖,使組織變革積極穩(wěn)妥的向前推進。
2. 對各職位的職責進行了梳理,明確了董事會、經(jīng)營班子、各部門和各崗位的職責;
3. 針對企業(yè)職位設置不合理的問題,劃分了職位族并對各職位族進行了清晰定義,明確了員工的職業(yè)發(fā)展通道;
4. 通過集團戰(zhàn)略的識別和定義,明確了企業(yè)重點關注的績效指標,通過指標層層分解,將目標壓力層層傳遞到每一個員工的身上,保證了組織目標的實現(xiàn)。
5. 建立了科學有效、簡潔、易行的績效管理流程、制度、方法、工具,為績效管理管理體系的順暢運行提供了保證;
6. 對管理人員進行了績效管理技能的培訓,提高了管理人員的管理水平,特別是人力資源管理水平得到了有效提升;
7. 2008年在全面規(guī)劃和層層簽訂績效承諾的基礎上,某集團預計業(yè)績增長30%。