一般來講企業(yè)的績(jī)效考核是由人力資源來做的，市場(chǎng)部門、生更產(chǎn)部門的績(jī)效考核相對(duì)成熟一些，IT部門因?yàn)榧夹g(shù)上的獨(dú)特性，人力資源部很難將績(jī)效考核做得很透，信息主管或CIO必然要處理這方面的問題，或者參與建立IT部門的績(jī)效考核體系，但與技術(shù)相比這可能是有挑戰(zhàn)和難度的任務(wù)。

公司內(nèi)部針對(duì)資科中心等各部門做年終考評(píng)，大家也面臨著很多困境，到底該怎么考核，很多人無從考核。對(duì)開發(fā)人員考核還比較好處理，測(cè)試人員的考核就很難處理，以他們發(fā)現(xiàn)的問題來衡量好，還是以漏掉多少程序漏洞為依據(jù)進(jìn)行考核，就很難判斷。維護(hù)人員的考核就能難了，開發(fā)人員比較容易用成果來衡量，維護(hù)人員兢兢業(yè)業(yè)地工作，只是解決了運(yùn)行故障問題，怎么量化他們的貢獻(xiàn)真有難度，如果像軟件公司那樣拿記錄表要用戶簽字的話，非常繁瑣，一簽字就有責(zé)任，用戶部門比較反感。

技術(shù)服務(wù)處人數(shù)相對(duì)而言比較多，有七八十人。他們比較分散，對(duì)那些人的管理，尤其是考核太難了，一般對(duì)他們的考核是雙向的，他們是大區(qū)形式的。技術(shù)服務(wù)處本身是直線的，對(duì)他們沒有更好的依據(jù)來做考核，是非常困惑的地方。

l         IT架構(gòu)與績(jī)效考核

企業(yè)對(duì)信息化的渴求已經(jīng)是一個(gè)趨勢(shì)，IT架構(gòu)的合理性是的進(jìn)行深度績(jī)效考核管理的基本要素，正如信息化的執(zhí)行需要建立信息化戰(zhàn)略的框架上一樣，企業(yè)首先解決好IT架構(gòu)問題。

天寶國(guó)際集團(tuán)中有三、四家都是做變壓器的，即電視、音響上面的變壓器。IT部門的技術(shù)人員不多，也就五、六個(gè)人，但電腦就有幾百臺(tái)，雖然有很多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，但沒有形成一個(gè)規(guī)模。從成員、和投入上來講，現(xiàn)在還差一個(gè)層次，正在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐漸增加投入。

天寶國(guó)際采用中心運(yùn)作制，設(shè)立了五大部分：制造中心、財(cái)務(wù)中心、PMC中心、人力資源中心、研發(fā)中心，部分制造中心下面還分一部、二部、三部，部有部長(zhǎng)，部下面還有科。人力資源部由細(xì)分為：人資部分、能資部門、后勤部分，IT部門是人力資源中心下面的新增加的一個(gè)科。將來也會(huì)也會(huì)變成事業(yè)部，都是獨(dú)立核算，下面所屬的所有的利潤(rùn)都獨(dú)立分開，包括成本、材料、報(bào)廢率等。

天寶國(guó)際有很多都很實(shí)用應(yīng)用系統(tǒng)，有報(bào)價(jià)系統(tǒng)，專門做產(chǎn)品迅速的報(bào)價(jià)。還有一個(gè)是配套的一些系統(tǒng)，像產(chǎn)品的分析報(bào)告，在生產(chǎn)之前做一個(gè)報(bào)告給生產(chǎn)部門。系統(tǒng)其實(shí)都比較簡(jiǎn)單，但是個(gè)數(shù)比較多，所以在評(píng)估的時(shí)候往往會(huì)有一種慣性?，F(xiàn)在買的系統(tǒng)太死板，或者有一些功能根本沒有，這也是評(píng)估ERP的時(shí)候做錯(cuò)進(jìn)度的原因，明年ERP會(huì)繼續(xù)拿出來作為一個(gè)工作內(nèi)容繼續(xù)尋找好的產(chǎn)品。

汪牧青介紹了現(xiàn)在比較多見的架構(gòu)形式：獨(dú)立的IT部門或中心、在總裁或總經(jīng)理辦公室下面、在財(cái)務(wù)部門下面，在人力資源中心下面比較少見，天寶國(guó)際的情況是將行政后勤等部門都放在人力資源中心，作用和地位與行政后勤部門相當(dāng)。即便獨(dú)立核算，沒有直接向總裁負(fù)責(zé)的花，地位也是不一樣的。

大家對(duì)天寶的架構(gòu)進(jìn)行了分析，認(rèn)為這種方案不符合信息化的發(fā)展趨勢(shì)，說明老板不重視IT，咨詢顧問公司也沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)。計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)是一個(gè)多中心結(jié)構(gòu)的，熊偉介紹了可借鑒的架構(gòu)：我們集團(tuán)分十幾個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)部就是一個(gè)中心，大部分都有十多個(gè)利潤(rùn)中心，包括計(jì)算機(jī)世界報(bào)，經(jīng)理事業(yè)雜志、微電子世界雜志、消費(fèi)電子世界報(bào)……這些媒體是一些利潤(rùn)中心，調(diào)研機(jī)構(gòu)也是利潤(rùn)中心，經(jīng)濟(jì)世界在線也是利潤(rùn)中心，我們五個(gè)分公司也是利潤(rùn)中心，這些利潤(rùn)中心都是平齊的;成本中心，印務(wù)就是成本中心的;還有支持中心，人力資源、信息管理部都是支持中心的，都是平齊的，管理人員都叫CIO。

盧本平繼續(xù)介紹了天寶在IT架構(gòu)方面正在發(fā)生的轉(zhuǎn)變，以前電腦開發(fā)方式以個(gè)人主義的方式為主，出現(xiàn)了一個(gè)局面就是系統(tǒng)多，維護(hù)人員接受不過來，這種局面很尷尬。以前做的全都是虛假的一面，老板看了之后覺得也沒有達(dá)到真正的管理目的。現(xiàn)在我們有專業(yè)的顧問公司替我們做，目的是對(duì)組織架構(gòu)方面進(jìn)行調(diào)整，下一步做廣位的分析和廣位的績(jī)效，和競(jìng)爭(zhēng)、行政方面的東西，目前所做的都是自我評(píng)價(jià)。作為主管要去管下屬，沒有特殊情況，也不好意思減他們的分，或者給他打90分，原始是100分，減到90分以下，就會(huì)扣工資。如果過得去的話，91分是這么多錢，95分也是這么多錢。如果有系統(tǒng)投訴、電腦投訴的話，就給他98分、99分。這次參會(huì)期望能多學(xué)習(xí)，為公司收集一些如何進(jìn)行IT績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)。

l         考核的原則與方法

徐鋒林：實(shí)際上要知道績(jī)效考核到底是為了解決什么問題，績(jī)效考核的目的實(shí)際上是激勵(lì)員工更好地去工作。考核要從整個(gè)公司發(fā)展的角度來制定這些方案，具體在操作的時(shí)候，不同企業(yè)有不同方法，根據(jù)企業(yè)自身的情況來制定考核制度。我提的是兩個(gè)原則性的方法，具體操作會(huì)有很多工作，原則大家都知道，具體怎么去運(yùn)用這些原則就是各個(gè)企業(yè)的事情了，要根據(jù)自己企業(yè)的情況去做?？?jī)效考核歸根到底是要激勵(lì)員工，要把這個(gè)目的搞清楚，是實(shí)踐所倡導(dǎo)的價(jià)值。就像以前所說的“人管人管死人”。績(jī)效考核是為了更好地去促進(jìn)員工，更好的工作是最終目的，達(dá)到這個(gè)目的我們績(jī)效考核的目的也達(dá)到了。

幫助進(jìn)行會(huì)議記錄的徐鋒林介紹了專家在這方面的建議，他說：我剛剛?cè)プ隽艘粓?chǎng)記錄，是中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人力學(xué)院的副院長(zhǎng)孫健敏教授講的，那次講座的內(nèi)容是績(jī)效考核與員工激勵(lì)。他說中國(guó)的企業(yè)存在兩個(gè)誤區(qū)：第一，我們習(xí)慣于把考核分?jǐn)?shù)定成100分，再逐個(gè)往下減。實(shí)際上減的時(shí)候，分?jǐn)?shù)很難打，這像李總說的，分?jǐn)?shù)都很高，減不下來。實(shí)際上應(yīng)該怎么搞呢?國(guó)外有一套做法，實(shí)際上試用下來也是合理的。所有的員工起點(diǎn)分都是60分，然后把公司所倡導(dǎo)的精神和公司所要求員工達(dá)到什么樣的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)宗旨來定考核的指標(biāo)，有的指標(biāo)可以忽視了不要，然后把公司反對(duì)哪些東西作為扣分的指標(biāo)，予以強(qiáng)化，這樣分?jǐn)?shù)差距就很大了。還有一點(diǎn)打分只是一個(gè)目的，但是你要團(tuán)結(jié)大多數(shù)，因?yàn)橛幸粋€(gè)最明顯的原理孤立的都是少數(shù)人，所以優(yōu)秀的不能比例很少，如果你限定了優(yōu)秀的只能是10%，那么就會(huì)適得其反。要擴(kuò)大優(yōu)秀員工的比例，可以像華為那樣優(yōu)秀的搞80%，20%的人不行，畢竟在整個(gè)企業(yè)里面搗亂的人很少，所以要擴(kuò)大優(yōu)秀員工的比例，這樣做績(jī)效考核才能激勵(lì)員工。

起點(diǎn)分不能定100分，因?yàn)樾枰鄯?，大家還有一個(gè)面子問題，把起點(diǎn)分定成60分，我們企業(yè)倡導(dǎo)的一些方法、宗旨、提倡的一些東西就把這些指標(biāo)分?jǐn)?shù)定得高一點(diǎn)。比如員工的忠實(shí)度，勤勤懇懇、任勞任怨加班等指標(biāo)，以加分的形式加進(jìn)來。任何人進(jìn)到考核季度的時(shí)候，大家起點(diǎn)都是60分，在考核的時(shí)候，公司倡導(dǎo)的項(xiàng)目就加分，公司不倡導(dǎo)、反對(duì)的就扣分。

汪牧青分析到，我們百分制制度是假定一個(gè)人是十全十美的，再?gòu)闹刑裘　?0分是指普遍人，做得好就表?yè)P(yáng)，這個(gè)理念也正確。不能搞考核搞成批評(píng)和自我批評(píng)，要搞成表?yè)P(yáng)與自我表?yè)P(yáng)。在評(píng)價(jià)方法方面，可以采用360度、平衡計(jì)分卡等多種手段進(jìn)行全面考核，除了主管往下評(píng)，業(yè)務(wù)部門幫助評(píng)，下級(jí)也要對(duì)上級(jí)的評(píng)，這個(gè)在考核體系里還是可以引入的。

傅柳燕所在公司在評(píng)價(jià)方面采用了自評(píng)、主管評(píng)和老板評(píng)三個(gè)層次進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，得到最后的評(píng)價(jià)分，比起單獨(dú)由上級(jí)評(píng)定要更合理一些，在他們的分體系中，自評(píng)占30%，直接上級(jí)評(píng)分占30%，老板評(píng)分占40%。

大家對(duì)自我評(píng)分的做法有些擔(dān)憂，可能出現(xiàn)不符合實(shí)際的評(píng)判結(jié)果。也有一些公司有自我評(píng)分的安排，但到不將結(jié)果合并最后的評(píng)分中去。傅柳燕介紹他們的做法是在自評(píng)部分作了很多細(xì)化，按照?qǐng)?zhí)行效率、態(tài)度、工作能力等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)分，每一項(xiàng)評(píng)一個(gè)小分，最后得到加權(quán)平均分。

自我評(píng)分增加進(jìn)去后，需要進(jìn)行后期的調(diào)整，讓員工了解到自我認(rèn)識(shí)是否準(zhǔn)確，都與幫助他們改正缺點(diǎn)和發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)是有幫助的。是否將自評(píng)加入總的評(píng)分中，要看企業(yè)文化的影響力如何，企業(yè)文化強(qiáng)烈的企業(yè)這方面的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)小一些。滕勝具體介紹了他們的做法，我們公司也做三個(gè)評(píng)：自評(píng)、初評(píng)、復(fù)評(píng)。自評(píng)的分?jǐn)?shù)評(píng)上去之后，初評(píng)只是在自評(píng)上面做一些調(diào)整，很多主觀都變了。根據(jù)他自己來做一些判斷，后來逐漸把自評(píng)改成了內(nèi)部評(píng)，沒有自我評(píng)，做一個(gè)內(nèi)部交叉評(píng)定，然后再來初評(píng)和復(fù)評(píng)。要我來給自己打分的話，我覺得這個(gè)月自己打的分要比上個(gè)月高一點(diǎn)，結(jié)果真的高一點(diǎn)。其實(shí)做部門主管都有這樣的心態(tài)，不是說他對(duì)評(píng)價(jià)會(huì)很主觀，如果你覺得自己評(píng)定還可以，你就這樣評(píng)下來，經(jīng)過加加減減之后，最終分?jǐn)?shù)反而比表現(xiàn)好的還高一點(diǎn)。

大家對(duì)評(píng)分方法進(jìn)行了討論，傅柳燕認(rèn)為每一種績(jī)效考核的辦法都有優(yōu)點(diǎn)和弊端。有的比較軟性、有的比較硬性，也有軟性和硬性相結(jié)合。我覺得目的性最重要，最終能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)和對(duì)自己的監(jiān)督。

騰勝則表示，績(jī)效考核最主要的問題是如果你做出來的東西不能正式的反應(yīng)問題，像IT電腦部門這種，大家認(rèn)為技術(shù)性很好。評(píng)定讓有的人感覺到不公正，不能體現(xiàn)出價(jià)值，但不作績(jī)效考核更難管，與大鍋飯一樣是不行的。我們基本上從這幾個(gè)方面做，作績(jī)效考核時(shí)，先強(qiáng)調(diào)我們的要求，我們做考核不根據(jù)技術(shù)來的，首先根據(jù)你的服務(wù)，第二是預(yù)防，第三是完成的工作量或技術(shù)水平。大家如果都達(dá)到一致了，評(píng)定起來就比較容易接受。不是我是技術(shù)高手我的分?jǐn)?shù)一定高，企業(yè)里面的IT不是需要很高的高手，也留不住這樣的高手。

l         案例分享:

來自天音通信的肖剛進(jìn)行了沙龍中最完整的案例分享，他說我是天音通信發(fā)展有限公司的，一聽大家都知道是賣手機(jī)的，在廣州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我們主要以摩托羅拉的產(chǎn)品為主，還有索愛等一些大品牌作全國(guó)性的批發(fā)，每年四百到五百萬的銷售，利潤(rùn)在100個(gè)億左右。我們總部在新聞大廈，在全國(guó)有30幾個(gè)分公司，100多個(gè)辦事處。

整個(gè)IT的架構(gòu)是由總部集團(tuán)建立起來的，下面還有兩個(gè)子公司，一個(gè)是零售，一個(gè)是售后服務(wù)，手機(jī)維修。兩個(gè)子公司相對(duì)獨(dú)立，有自己的IT部門，總部對(duì)IT部門做一些規(guī)劃和服務(wù)，有一些重要的服務(wù)可能放在我們這邊比較好管。我們這一塊IT部門有20多個(gè)人，目前分成兩塊：一塊是開發(fā)，主要針對(duì)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，二次開發(fā)以及具體客戶需求做的小系統(tǒng);另一塊是運(yùn)營(yíng)管理，后臺(tái)機(jī)房、用戶日常電腦故障。在明年還有一個(gè)二級(jí)行政部門出來，應(yīng)用于管理整合。目前績(jī)效考核這塊沒有自己特殊的方法，30多個(gè)分機(jī)構(gòu)都是根據(jù)整個(gè)公司的考核指標(biāo)來走的。

我們每個(gè)分公司都有一個(gè)兼職的IT人員，每年有兩次培訓(xùn)，做當(dāng)?shù)胤止镜腎T維護(hù)人員。這個(gè)人員的考核是每個(gè)月考核一次，由IT部門做出業(yè)務(wù)考核，針對(duì)整個(gè)IT的環(huán)境，比如分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)器的管理，相對(duì)重要的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)的維護(hù)，還有一塊是日常的電腦系統(tǒng)，收發(fā)郵件或常見的小問題等，每個(gè)月我們會(huì)對(duì)反映過來的回饋量作一個(gè)綜合的總結(jié)。比如分公司那邊有10萬個(gè)用戶忘了郵箱的密碼，我要對(duì)分公司的維護(hù)人員每個(gè)用戶減一分，具體有一個(gè)懲罰。我們每個(gè)月對(duì)分公司的信息兼職人員做考評(píng)以后會(huì)有一個(gè)獎(jiǎng)懲，第一名有多少獎(jiǎng)金，第二名有多少獎(jiǎng)金，因?yàn)樗且粋€(gè)兼職，這一塊只是獎(jiǎng)沒有罰的。到年底的時(shí)候會(huì)根據(jù)12個(gè)月，他的績(jī)效考核來評(píng)定年度的，這個(gè)情況中間會(huì)大一點(diǎn)，這塊是對(duì)分公司信息管理的考核。

對(duì)于總部，現(xiàn)在分兩塊：一是開發(fā)，我們主要跟項(xiàng)目走，現(xiàn)在用戶部門在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上要增加一個(gè)模塊，這個(gè)開發(fā)在項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理說必須明確項(xiàng)目考核方案，要像老板要算清5萬塊錢的獎(jiǎng)金，具體在每個(gè)階段怎么分發(fā)、怎樣考核，要有一個(gè)明確的做法，具體項(xiàng)目做得怎么樣，會(huì)記錄到年終來進(jìn)行考核。我們按季度、按月來做，都是統(tǒng)一到年底考核。開發(fā)這一塊有一些項(xiàng)目做完了，還有一些資金分配，有一些項(xiàng)目定的計(jì)劃，完成的情況，具體的投入……比如我原來要開發(fā)的這個(gè)項(xiàng)目，計(jì)劃要20萬，結(jié)果花了30萬去做了，這就作為年終考核的一個(gè)重要指標(biāo)。運(yùn)營(yíng)這塊相對(duì)不是特別規(guī)范，這方面很難量化，基本上也是在推動(dòng) ITSM這一套東西，效果不是很好;還有一塊是前段的維護(hù)，如果有熱線電話打進(jìn)來，先填一個(gè)維護(hù)申請(qǐng)表，然后統(tǒng)計(jì)每個(gè)月的維護(hù)、具體的詳細(xì)的響應(yīng)時(shí)間，統(tǒng)計(jì)出來但有時(shí)候體現(xiàn)不出來，每一個(gè)人做的事情難度不一樣。他去干那件事情，用了一小時(shí)，而且很辛苦的;換另外一個(gè)人去，十分鐘就搞定了，很難量化，這是具體維護(hù)人員本身水平的問題。還有一個(gè)問題就是本身水平不高，但正好這個(gè)問題他知道怎么弄。現(xiàn)在基本上主要從用戶的滿意度來看，一方面看投訴的情況，另外做部門定期的調(diào)查、發(fā)郵件，我們維護(hù)人員每個(gè)月或是每個(gè)季度都有定期不定期的抽查，做一個(gè)記錄到年底的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，后臺(tái)主要把重要的服務(wù)做一個(gè)考評(píng)，也會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)來專門打分。我具體做這些考評(píng)記錄的時(shí)候，沒有具體上按一套軟件去做，明天能把這一套軟件做出來，現(xiàn)在很簡(jiǎn)單自己做一個(gè)小的數(shù)據(jù)庫(kù)，管理有點(diǎn)跟不上。還有一些東西具體到年終做考核的時(shí)候，人力資源部把整個(gè)考核方案公布出來，我們現(xiàn)在是每年12月份由人力資源部發(fā)到每個(gè)部門，每個(gè)部門學(xué)習(xí)一個(gè)星期。

　　每個(gè)部門做目前IT部門KPI指標(biāo)時(shí)只提出了兩點(diǎn)：一點(diǎn)是相互進(jìn)步的系統(tǒng)，IT有開發(fā)這一塊，整個(gè)在年初做規(guī)劃的時(shí)候提出的;另外一塊是滿意度，主要涉及到兩塊，主要故障或響應(yīng)度的，或系統(tǒng)的穩(wěn)定性，具體以IT部門作一個(gè)內(nèi)部細(xì)化，內(nèi)部分解的時(shí)候就是具體的問題，具體在做的時(shí)候，可以運(yùn)用行為參照法，去年我們打分是百分制，具體每個(gè)人先自評(píng)，然后上級(jí)再打一次。最后部門的負(fù)責(zé)人針對(duì)這兩塊再去和員工面談。今年我們做了一些改革，相對(duì)簡(jiǎn)單很多，叫五分制。在可操作性上會(huì)好操作很多，我們現(xiàn)在直接就是12345，你是什么分直接一選就行了。我們主要考核三塊：一塊是個(gè)人業(yè)績(jī)，每年根據(jù)你的崗位職責(zé)，每年年初制定工作計(jì)劃，得到部門負(fù)責(zé)人認(rèn)可的計(jì)劃，年底完成率和崗位職責(zé)所體現(xiàn)的完成情況大概比重是60%。包括你對(duì)直接上級(jí)所能體現(xiàn)出來的價(jià)值，對(duì)你直接上級(jí)的幫助，信息導(dǎo)向等。在這60%里面作不同的劃分;第二個(gè)大塊是個(gè)人認(rèn)證平臺(tái)。分專業(yè)能力、對(duì)外溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力，大概占30%;另外還有一塊叫工作態(tài)度，占10%。包括對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，包括部門同事對(duì)你的評(píng)價(jià)，你的責(zé)任心……打分的時(shí)候，做的比較好馬上談出來一個(gè)方案。從目前的效果看還沒有做完，但效果還可以，每個(gè)人先根據(jù)這個(gè)情況進(jìn)行一個(gè)自評(píng)，自評(píng)的分?jǐn)?shù)54321直接選一個(gè)，我個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)這一塊是5還是4，對(duì)上級(jí)部門的貢獻(xiàn)，對(duì)上司工作的幫助不用管，憑自己的感覺就行了。上級(jí)做考核的時(shí)候?qū)γ恳粋€(gè)細(xì)分全部要打分，這樣就出現(xiàn)小數(shù)點(diǎn)，這個(gè)分出來以后，整個(gè)部門由部門負(fù)責(zé)人，制定CIO匯總，作正態(tài)分布。比如說我最后打出來分?jǐn)?shù)，我們公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五個(gè)級(jí)別。部門只能有15%是S、20%是 A、50%大部分是工作不錯(cuò)的，比如是B是50%，還有一塊是C和D不能少于10%。由部門負(fù)責(zé)人管理下面二級(jí)主管所做的全部匯總，因?yàn)槊總€(gè)IT部門作這個(gè)卡時(shí)不用管正態(tài)分布，只要做客觀的評(píng)價(jià)，要作記錄，對(duì)評(píng)價(jià)的感覺反饋的意見，把分?jǐn)?shù)打出來，包括自我評(píng)。CIO結(jié)合到其他部門，這個(gè)東西出來以后，再通知到被考核的人，雖然這個(gè)是A級(jí)，但根據(jù)考核下來，分布下來是B級(jí)，不需要面談，這個(gè)面談主要由二級(jí)考核人員去面談，這個(gè)溝通要做記錄，必須提前。這個(gè)溝通還存在前提，我可以告訴你的結(jié)果是提供意見，我可以根據(jù)提的意見作修改，如果你做反對(duì)我不一定作修改。你在我們溝通的意見書上的簽字只代表你知道這個(gè)結(jié)果，不代表你認(rèn)可這個(gè)結(jié)果，這是我們今年很大的量化。你如果不認(rèn)可，可以向人力資源部投訴，整個(gè)績(jī)效考核是人力資源部做的。對(duì)整個(gè)IT部門的考核，績(jī)效考核這一塊，現(xiàn)在分三塊：一塊是總部各職能部門對(duì)IT部門的考核，有一個(gè)對(duì)應(yīng)的考核點(diǎn);另外是所有的分公司，30幾個(gè)分公司，也會(huì)收到一個(gè)考核表，也會(huì)做一個(gè)考核;還有就是老板對(duì)CIO的考核。這三塊的考核有一個(gè)承諾，但不公開，這個(gè)東西出來之后，根據(jù)年終獎(jiǎng)的發(fā)布情況，拿到IT部門做分的時(shí)候，根據(jù)前面說的績(jī)效考核進(jìn)行分布。

按照這樣的考核方式，是否會(huì)出現(xiàn)分布上的問題呢?熊偉提出了自己的疑問，他說做五分以后，差距大不大?有的人特別好有的人特別的好，那些特別不好的會(huì)不會(huì)得到一個(gè)提醒?

肖剛解釋到，我們今年參加考核有18個(gè)，表現(xiàn)特別差C和D占15%，實(shí)際上是3個(gè)人，我們公司在考核有一個(gè)部門主管對(duì)考核的主管，IT主管或運(yùn)營(yíng)主管對(duì)明年工作情況的建議，一個(gè)是技術(shù)流動(dòng)、一個(gè)是調(diào)度，主管會(huì)作一個(gè)建議，他考核的目的是為了在績(jī)效考核表上會(huì)有一個(gè)匯總，你的個(gè)人目標(biāo)、認(rèn)知能力、工作態(tài)度三大塊，里面還有一些小塊，每一個(gè)人所關(guān)心的問題列出來，大概會(huì)占到多大的比例。會(huì)告訴你一個(gè)大概的，對(duì)你今年年終獎(jiǎng)的發(fā)放會(huì)占幾個(gè)點(diǎn)，預(yù)計(jì)明年的升職可能只是認(rèn)知能力那一塊占得比較多，對(duì)明年參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和你的認(rèn)知能力掛鉤，如果你的認(rèn)知能力分比較低，也許明年的培訓(xùn)機(jī)會(huì)可能會(huì)沒有。你的績(jī)效考核結(jié)果，只是體現(xiàn)在年終獎(jiǎng)金發(fā)放的方面。

肖剛的同事何小敏對(duì)情況做了些補(bǔ)充：因?yàn)檎麄€(gè)的考核體系跟企業(yè)文化、客戶理念相關(guān)的，天音的客戶理念不是說外部是我的客戶，有一個(gè)很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客戶，我是為他服務(wù)的，同時(shí)整個(gè)IT部門整個(gè)對(duì)外服務(wù)的。考核是外部對(duì)整個(gè)IT部門的考核，如果你自己做得不好，實(shí)際上你對(duì)老板負(fù)責(zé)的，老板覺得你不好，可能就是你不好。你可以向人力資源去投訴，但投訴的效果有多大?實(shí)際上是跟老板層的溝通。我們今天說的IT這一塊，在這里有一個(gè)很大的問題，關(guān)于項(xiàng)目運(yùn)作，從項(xiàng)目來說，比如下半年來考核，最主要的是你最近參加的項(xiàng)目在老板腦中印象深一點(diǎn)，他考核是考核你的業(yè)績(jī)，比如這個(gè)項(xiàng)目本身就是一個(gè)錯(cuò)誤的項(xiàng)目，產(chǎn)生不了效益，或者本身就很難，你個(gè)人能力可能很好，做得很好，但整體的業(yè)績(jī)還是不行，只是說在這些方面可能會(huì)有數(shù)，但這個(gè)數(shù)你是沒有辦法，有些東西是不可能量化。實(shí)際上給整個(gè)企業(yè)的文化相關(guān)，更多是老板文化，老板在總結(jié)的時(shí)候，可能真的是看你順眼就錢給得多一點(diǎn)。比較理想的評(píng)分會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)紡錐型或成正態(tài)分布的，中間的部分一般比較多，畢竟優(yōu)秀的人還是比較多的，這也是很好的。

l         開發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效考核管理

隨著IT部門角色、功能的變化，一些企業(yè)在IT部門績(jī)效考核方面積累許多經(jīng)驗(yàn)，來自東莞的滕勝、順豐速運(yùn)的李彥生、天音通信的肖剛所分享了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

順豐速遞的李彥生對(duì)開發(fā)方面的績(jī)效做了觀點(diǎn)上的陳述， 軟件工程、軟件開發(fā)是一個(gè)工程化的東西，是可度量的?，F(xiàn)在軟件工程這方面應(yīng)該很成熟了，如果得被個(gè)別人員來左右這個(gè)項(xiàng)目的話，一定要做工程化的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)投入是必須的。不可能不考慮投入、舍不得投入，又想保證軟件質(zhì)量、不會(huì)丟失、不會(huì)因?yàn)槿藛T因素導(dǎo)致不可用等。我覺得非常簡(jiǎn)單，必須要投入。要建立一個(gè)成熟的項(xiàng)目管理，對(duì)企業(yè)來說，除非你的應(yīng)用永遠(yuǎn)停留在一個(gè)層次上，否則一旦過了這個(gè)層次，你沒有做流程的話，或者剛開始做流程的話非常痛苦?？赡芤荒臧肽曛心阃度肓撕芏嗳嗽诶锩鎱s什么也看不到，開發(fā)進(jìn)度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得預(yù)知到你的度量情況到底是怎么樣。

計(jì)算機(jī)傳媒集團(tuán)華南分公司的熊偉也表示，開發(fā)人員離開之后造成一些項(xiàng)目中斷或難以維護(hù)，我覺得可以引入一些工程化的方法，比如概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)的階段寫一些文檔，在開發(fā)過程中也有文檔、跟隨代碼說明的話，那后來的人是不是容易接手。一個(gè)是要求開發(fā)人員在源代碼里面至少有50%的說明語(yǔ)句，給他一個(gè)硬指標(biāo)。其次是把每一步設(shè)計(jì)、每一個(gè)模塊都形成一個(gè)文檔，經(jīng)過討論再開始寫代碼。有這些東西留下來就沒有問題，再慢慢進(jìn)入軟件工程化的流程。

l         案例分享：

從順豐速遞的項(xiàng)目管理中，大家得到很多啟發(fā)，李彥生首先介紹了順豐速運(yùn)資料中心的架構(gòu)，開發(fā)處20多人，包括測(cè)驗(yàn)小組，然后是質(zhì)量小組，按CMM-2標(biāo)準(zhǔn)來做安排工作;還有一個(gè)是技術(shù)處，主要做軟件的上線、服務(wù)，一共是四個(gè)部門。

他們?cè)陂_發(fā)環(huán)節(jié)上的績(jī)效考核比較有心得也做得好一些，因?yàn)榘凑誄MM-2的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目管理，保證質(zhì)量也比較規(guī)范地給各個(gè)角色都定了保證考核指標(biāo)。程序員主要看代碼行數(shù)，可能這個(gè)不是很科學(xué)，有人說代碼行數(shù)有問題，要考核行數(shù)比例;系統(tǒng)分析員一般按項(xiàng)目來考核，做一個(gè)項(xiàng)目，比如說我們用統(tǒng)一建模來做的話，一般看圖的數(shù)量，把完成的圖量作為一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn);項(xiàng)目經(jīng)理的考核是由項(xiàng)目的SQA(質(zhì)量考核主管)來負(fù)責(zé)的，每個(gè)項(xiàng)目的SQA會(huì)從多方面會(huì)給項(xiàng)目做一個(gè)總結(jié)，評(píng)一個(gè)分出來，這個(gè)考核就放到項(xiàng)目經(jīng)理年終去評(píng)級(jí)，作為參考。系統(tǒng)分析員，系統(tǒng)分析員在往下挑程序員。這樣將大的項(xiàng)目進(jìn)行分解，由SQA在進(jìn)行管理的同時(shí)將考核數(shù)據(jù)積累起來，按照設(shè)定好的流程進(jìn)行考核管理，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)將平分?jǐn)偟絺€(gè)人頭上，也就與獎(jiǎng)金掛上鉤了，一些程序員拿到獎(jiǎng)金少，說明缺少團(tuán)隊(duì)精神，項(xiàng)目經(jīng)理不要，也不能怪別人了。

在打分方式上，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)完成的情況負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)由SQA和大經(jīng)理負(fù)責(zé)(相當(dāng)于公司副總)。在績(jī)效考核方面，順豐速遞每三個(gè)月就安排一次，以前只是領(lǐng)導(dǎo)寫評(píng)價(jià)，現(xiàn)在要求用專門的時(shí)間來做，大概是三天，而且要進(jìn)行面談，加強(qiáng)溝通的效果。在評(píng)價(jià)會(huì)議中，首先是個(gè)人總結(jié)一下，大家提意見。按100分為滿分計(jì)算，與獎(jiǎng)金掛鉤。經(jīng)過實(shí)踐，開發(fā)處員工的得分一般在93到97之間，最低的80幾分。

順豐速遞的項(xiàng)目管理會(huì)有一個(gè)開工會(huì)，項(xiàng)目的總體分值會(huì)在這個(gè)會(huì)議上進(jìn)行說明，大家心里基本上有數(shù)，一般能分到幾分，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)安排總結(jié)會(huì)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分。李彥生介紹說，項(xiàng)目的分值由公司副總和用戶部門商談確定，設(shè)立了三個(gè)項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)，根據(jù)項(xiàng)目級(jí)別來安排。比如比如超過100萬的，覆蓋范圍很大的就是一級(jí)項(xiàng)目評(píng)審，公司的顧問級(jí)項(xiàng)目評(píng)審，像開發(fā)處的項(xiàng)目一般是副總，總監(jiān)基本上在幕后控制，輕易不出面。用戶部門是幾個(gè)相關(guān)部門給估算一下分值。

通過進(jìn)行績(jī)效考核和規(guī)范的流程管理，順豐速遞的開發(fā)人員的流動(dòng)非常少，兩三年中真正離開公司的人只有兩三個(gè)，平均一年能達(dá)到1個(gè)。待遇是一方面，管理這方面以前處于一種混沌無序狀態(tài)的時(shí)候，大家怨言比較多，后來有了流程就好了。再一個(gè)他知道自己一年大致能賺多少錢，輕易不愿意走，心里還是挺有壓力的。再一個(gè)是培訓(xùn)，每年每季度都在做培訓(xùn)計(jì)算，個(gè)別人肯定要有態(tài)度，在開發(fā)處內(nèi)部從來不表露出來，到用戶部門表露出來，這樣對(duì)整個(gè)資科中心的影響非常壞，這是我們最不容許的，一直想杜絕的。

l         系統(tǒng)維護(hù)的績(jī)效考核管理

如何對(duì)系統(tǒng)維護(hù)進(jìn)行績(jī)效考核是大家普遍關(guān)心的問題，完成維護(hù)工作的價(jià)值目標(biāo)不明確是首要的難點(diǎn)。來自東莞的滕勝為沙龍引出了系統(tǒng)維護(hù)的話題，他介紹說，我們企業(yè)做手機(jī)按鍵。我們所接觸的客戶都是一些比較大的公司。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)話題涉及到信息，正好我在做這方面的工作，我想來學(xué)習(xí)一下，和同行討論一下。

我們做績(jī)效和企業(yè)里面整個(gè)的績(jī)效考核制度相吻合。企業(yè)里是每個(gè)季度考核一次，以前的做法是信息中心的負(fù)責(zé)人給人員評(píng)分，上面的小組再給下面的評(píng)分。我們覺得很多評(píng)分不量化、很主觀，所以我們想做一套績(jī)效考核?，F(xiàn)在企業(yè)部門的狀況是有10個(gè)人，分成三個(gè)小組，一個(gè)是系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)組，一個(gè)是軟件組，還有一個(gè)是ERP的推行和維護(hù)小組?？?jī)效考核在每個(gè)小組考核是不一樣的，甚至根據(jù)每個(gè)小組人員的不同，小組組長(zhǎng)會(huì)有一些規(guī)劃性的考核指標(biāo)?？偟膩碚f，剛開始做這些工作沒辦法做到特別量化。我們先從大的方面做起，一個(gè)方面是針對(duì)企業(yè)里的重大故障，對(duì)服務(wù)器當(dāng)機(jī)、ERP系統(tǒng)當(dāng)機(jī)定了多少小時(shí)，如果你超過這個(gè)時(shí)間我們會(huì)扣多少分。所有重大的故障大家先要去作預(yù)防。

另外是系統(tǒng)的維護(hù)方面，其實(shí)企業(yè)有很多這方面的東西，我們從兩個(gè)方面分析：一是故障的次數(shù)。我們這邊比較強(qiáng)調(diào)去做預(yù)防。你一天坐到那里沒事的話分?jǐn)?shù)可能也不會(huì)低。這是故障的次數(shù)，每個(gè)人平均分?jǐn)?，比如你維護(hù)50臺(tái)，他維護(hù)30臺(tái)，根據(jù)故障的次數(shù)做評(píng)分。第二是響應(yīng)時(shí)間，我們做了一些電腦中心技術(shù)支持的服務(wù)承諾。比較細(xì)的東西包括我們的維護(hù)時(shí)間、軟件故障、硬件故障、設(shè)備采購(gòu)等用幾天幾小時(shí)或幾個(gè)工作日完成。通過這樣的承諾對(duì)大家進(jìn)行評(píng)分。這是我們網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)組前端維護(hù)方面的。對(duì)于規(guī)劃性方面，我們的做法是把每一個(gè)規(guī)劃性的東西作為一個(gè)很小的項(xiàng)目來做。我們針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目來評(píng)分，比如從規(guī)劃的各個(gè)狀況，技術(shù)性等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。針對(duì)軟件組，最主要的評(píng)估是按照流程去評(píng)估。我們的軟件開發(fā)人員很少，ERP軟件是外購(gòu)的，整個(gè)企業(yè)的想法是軟件盡量不要自己開發(fā)，除非是個(gè)性化的東西，比如整個(gè)集團(tuán)的ERP軟件要完全統(tǒng)一。一個(gè)企業(yè)的IT部門是很難去承擔(dān)的，最主要還是去作規(guī)劃、后期的技術(shù)支持，使后面和前面接觸很緊密。其實(shí)每個(gè)制造業(yè)有相當(dāng)復(fù)雜的東西，每個(gè)工程業(yè)務(wù)不一樣，IT部門最主要跟業(yè)務(wù)部門打交道，我們根據(jù)別人提出的需要去改進(jìn)ERP系統(tǒng)。

評(píng)估方面有一個(gè)流程，專門有一個(gè)軟件開發(fā)的作業(yè)程序。我們定下來他必須要作哪些相應(yīng)的文檔，這些文檔首先要按這個(gè)完成。你沒有完成或不完善的話，我們會(huì)給你扣多少分。完成之后，因?yàn)槲覀冇泻芏囗?xiàng)目在做，他做了軟件之后根據(jù)用戶的評(píng)分表，由軟件組的組長(zhǎng)和上面的領(lǐng)導(dǎo)一起做評(píng)分?；旧衔覀冞€不是做的太細(xì)，還有很多東西沒有量化。但基本上做出來的，比如有一些服務(wù)承諾、不同職位的標(biāo)準(zhǔn)定了不同分?jǐn)?shù)、日常的管理制度，還有一些重大的故障列表。我們每個(gè)月評(píng)估一次，有確定的用戶投訴的會(huì)扣多少分制度上面都有，每個(gè)月就有一個(gè)小的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。我們有季度的獎(jiǎng)金，包括你提升之后，我們會(huì)按三個(gè)月一季度的評(píng)分來作最終這一季度的績(jī)效。大致的狀況是這樣，我們剛剛開始里面還會(huì)存在一些問題，今天想和各位學(xué)習(xí)一下。

滕勝所在企業(yè)在IT績(jī)效方面做得很細(xì)，取得了很多經(jīng)驗(yàn)，雖然開展的時(shí)間并不長(zhǎng)，他們?cè)诳?jī)效考核中也比較重視部門用戶的滿意度。滕勝介紹說，我們做了差不多一個(gè)季度，感覺比以前有改進(jìn)。從用戶的各個(gè)業(yè)務(wù)部門的滿意度來說有一定提升。在企業(yè)里面我們最主要做這些方面，服務(wù)很重要，一個(gè)是用戶的滿意度提升，另外我們部門的積極性等也有一些改變，這里面有一個(gè)量化不準(zhǔn)確的問題，每個(gè)人去做服務(wù)，不能隨時(shí)有一個(gè)人來記錄的，這些方面還存在一些問題。

l         值得借鑒的考核經(jīng)驗(yàn)

IT部門的績(jī)效考核的確是有自己的規(guī)律的，通過學(xué)習(xí)和了解其他部門的績(jī)效考核辦法對(duì)我們來講也是有所啟迪的。

負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售部門的黃余平介紹了他們的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在產(chǎn)品剛開始搞，考核比較簡(jiǎn)單，就是底薪加提成這種最基本的方法。部門員工按行業(yè)來劃分，比如辦公、醫(yī)療衛(wèi)生、教育、公檢法等，根據(jù)銷量在年終時(shí)總結(jié)，評(píng)價(jià)拿數(shù)量說話。

傅柳燕介紹了他們公司的情況，卓爾公司屬于生產(chǎn)銷售綜合一體的企業(yè)，屬于啞鈴型的構(gòu)架：研發(fā)是大頭，銷售是另外一個(gè)大頭，行政人員比較少。 CIO主要是面向客戶，面向內(nèi)部的解決比較少，基本上內(nèi)部所使用的軟件一般以外部采購(gòu)比較多。剛才說到考核大家談了很多辦法，我感覺是有一些和我們公司比較相同，比如熊總談到的考核方法就和我們有一部分相似。我們?cè)诿恳粋€(gè)月之前，首先要提交給老板一個(gè)總計(jì)劃，這個(gè)月我會(huì)完成哪些工作，按照自己的能力和崗位職責(zé)來制定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃涵蓋這樣幾項(xiàng)內(nèi)容，比如說技術(shù)開發(fā)人員根據(jù)開發(fā)進(jìn)度、根據(jù)每一個(gè)版本，現(xiàn)在用的是V2.2的版本，下一個(gè)是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO會(huì)整理出一個(gè)開發(fā)進(jìn)度，然后分配給每一個(gè)人，這樣每個(gè)人就有一個(gè)依據(jù)，這一段時(shí)間要完成這項(xiàng)工作，他自己會(huì)立定一個(gè)計(jì)劃交給老板審核，之后老板再談哪些工作合適，哪些還應(yīng)加進(jìn)去，哪些不應(yīng)該去做，員工會(huì)按照這個(gè)內(nèi)容來執(zhí)行。到最后月底的時(shí)候，我們會(huì)整體針對(duì)這個(gè)表進(jìn)行一次自我考核，然后由老板評(píng)分，由CIO評(píng)分，自我考核項(xiàng)目中人事主管的項(xiàng)目分很多項(xiàng)，比如執(zhí)行進(jìn)度效率，還有做事的認(rèn)真程度，態(tài)度等分很多具體的項(xiàng)目去評(píng)分，工作的內(nèi)容、完成的百分比也會(huì)進(jìn)行評(píng)分，主要是自我考核和上級(jí)的考核相結(jié)合來進(jìn)行綜合的考核，這是我們技術(shù)研發(fā)部門的考核方法;還有值得一提是客服人員，每次與客戶進(jìn)行完客服之后，我們銷售的是產(chǎn)品，不能當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來做，所以要求客服人員不能把每次上客戶那邊的時(shí)間和次數(shù)無限期的拉長(zhǎng)，這樣會(huì)增長(zhǎng)客服成本。所以每一次客服回來之后，都要把來回的時(shí)間，客戶出現(xiàn)的是什么問題，如何來解決，填寫一個(gè)表然后進(jìn)行備案。這個(gè)表的作用一方面是提交給上級(jí)，對(duì)客服人員解決問題的速度和能力進(jìn)行考核;另一方面是這個(gè)表會(huì)結(jié)合公司整體的情況來評(píng)定，他進(jìn)行客服的時(shí)候相關(guān)的環(huán)境是否具備了，我們應(yīng)該給客服配一些什么樣的工具，如果缺乏這個(gè)工具的次數(shù)比較多，我們會(huì)專門來采購(gòu)這些工具，這就降低了把產(chǎn)品當(dāng)作項(xiàng)目來做的可能性。

任福平是明基集團(tuán)軟件公司市場(chǎng)部的員工，在深圳辦事處工作，他介紹了集團(tuán)在IT方面的投入和管理情況，他說深圳辦事處，硬件都是總部統(tǒng)一發(fā)放到各個(gè)辦事處，華東、華南、華北、華中幾個(gè)區(qū)域，我們用的計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)都是總部統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一發(fā)放;軟件方面我們自己內(nèi)部用的一些系統(tǒng)，工作流、知識(shí)壟斷、人才壟斷系統(tǒng)都是總部統(tǒng)一開發(fā)，總部有一個(gè)部門專門研發(fā)明基軟件。明基集團(tuán)很大，是個(gè)全球性的公司，下面有各個(gè)事業(yè)部、硬件事業(yè)部、軟件事業(yè)部、投資事業(yè)部等等。我是軟件事業(yè)部，負(fù)責(zé)提供每個(gè)事業(yè)部下面的軟件，供電軟件、ERP軟件等等，我們自己用的軟件都是明基軟件來提供的，這個(gè)部門有三四百人。一方面為整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)提供軟件，另一方面為配套的廠商，有四、五十個(gè)廠家都是我們提供的，向OEM的廠商提供。明基軟件自98年成立，為計(jì)算機(jī)管理型企業(yè)提供咨詢和服務(wù)，我這邊是市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)整個(gè)華南區(qū)的市場(chǎng)推廣。我跟大家分享一下市場(chǎng)部如何績(jī)效考核，首先任何新員工到公司之后，都有三個(gè)月的試用期，試用期之后會(huì)有試用期的答辯，相當(dāng)于大學(xué)論文答辯一樣。首先你要對(duì)三個(gè)月的工作績(jī)效進(jìn)行回顧，自我檢查?？偛康腎CR人員會(huì)發(fā)郵件給你，安排時(shí)間進(jìn)行答辯。三個(gè)月之后，總部發(fā)一個(gè)郵件，安排時(shí)間答辯，區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理在場(chǎng)進(jìn)行30分鐘的考核，答辯過程中有三塊內(nèi)容：一是工作能力;二是學(xué)習(xí)能力;三是溝通和表達(dá)、簡(jiǎn)報(bào)技巧。明基內(nèi)部對(duì)簡(jiǎn)報(bào)績(jī)效非常重視，試用期完了之后，區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理對(duì)你進(jìn)行評(píng)定，你如果沒有通過答辯的話，可能會(huì)增加試用期的時(shí)間，或者PASS掉，這是使用期的過程。我們績(jī)效考核一般是年終有一個(gè)績(jī)效考核，針對(duì)全年的計(jì)劃，總部有三個(gè)部門會(huì)對(duì)你進(jìn)行評(píng)價(jià)，第一是直接領(lǐng)導(dǎo)，也就是我的區(qū)域總監(jiān)，他的評(píng)分占30%;還有一個(gè)是銷售部門，我們做市場(chǎng)活動(dòng)跟銷售部門完全不一樣，我們做的工作是配合銷售部門的工作。他會(huì)對(duì)我進(jìn)行評(píng)價(jià)，占 30%;然后是總部，我這里屬于華南區(qū)域，我們市場(chǎng)部屬于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，是亞太區(qū)域的副總裁，對(duì)我進(jìn)行評(píng)價(jià)，他的評(píng)價(jià)占40%。他是怎么樣來評(píng)價(jià)我的工作呢?我們市場(chǎng)部的工作可能分幾個(gè)部分組成，一個(gè)是活動(dòng)的次數(shù);第二個(gè)是活動(dòng)的規(guī)模;還有活動(dòng)的費(fèi)用以及活動(dòng)后產(chǎn)生的效果。每一次活動(dòng)完了之后，我自己會(huì)寫一個(gè)總結(jié)，通過知識(shí)管理系統(tǒng)把活動(dòng)總結(jié)上傳上去，讓總部的每一個(gè)都可以看到，我的區(qū)域總監(jiān)可以看到，銷售部門可以看到，還有市場(chǎng)部的同事，包括市場(chǎng)部總經(jīng)理可以看到。他看到你的活動(dòng)總結(jié)，對(duì)你整個(gè)活動(dòng)進(jìn)行控制和了解。平時(shí)他可能不會(huì)太關(guān)注你的活動(dòng)，但年終的時(shí)候通過這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)一目了然。整個(gè)全年下來，你的活動(dòng)產(chǎn)生了多少潛在的客戶都有很明確的效率，這樣比較能夠量化，最后結(jié)合到剛才說的三塊，區(qū)域總監(jiān)、銷售部門、總部對(duì)你進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣就產(chǎn)生了年終的績(jī)效考核。我們沒有自評(píng)，都是通過活動(dòng)總結(jié)反映出來的。我們ICR部門，銷售部門，顧問部門都這幾個(gè)部門都是通過這一套系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的。

萬方原來在AMT工作，負(fù)責(zé)培訓(xùn)方面業(yè)務(wù)，他說：公司對(duì)做銷售這一塊績(jī)效考核比較少，公司對(duì)演講、電報(bào)比較重視，我覺得對(duì)銷售部門考核，銷售業(yè)績(jī)是很大一塊，另外潛在客戶數(shù)量、質(zhì)量，包括商務(wù)溝通的情況，主要就是這方面。還有定期的，三個(gè)月咨詢公司對(duì)學(xué)習(xí)能力、自身的提高也很重視。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)都會(huì)要求你學(xué)到哪些東西，看了哪些書，得到哪些提升，有哪些事情完成了，哪些沒有完成都要做一個(gè)評(píng)價(jià)，對(duì)咨詢公司比較實(shí)用。需要你去掌握一些知識(shí)，其他比較寬松，考核也不太跟獎(jiǎng)金掛鉤只是一種業(yè)績(jī)指標(biāo)。