關(guān)于三大既有績效考核模式——關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡記分卡(BSC)和經(jīng)濟增加值（EVA），這里簡要介紹一下(見圖3-5).

企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績效管理策略和方法(見圖3-6）。

l         KPI：適用于操作控制／計劃導向／開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結(jié)構(gòu)。

l         BSC：適用于戰(zhàn)略控制／計劃與結(jié)果相結(jié)合／戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段。

l         EVA：適用于財務控制／結(jié)果導向／行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結(jié)構(gòu)，著重成本管理。

即使在同一個組織內(nèi)，也應根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應的績效管理體系（見圖3-7)。

關(guān)于三大既有績效考核模式和面向流程的績效考核的關(guān)系，我們從兩個方面來分析： 第一個方面，不必過分強調(diào)面向流程的績效考核是多么標新立異、與傳統(tǒng)不同，面向流程的績效可以作為一個應用原則，滲透到三大既有績效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。

其實，從傳統(tǒng)KPI到BSC的發(fā)展，就引入流程的重要維度，不再是財務業(yè)績指標的單一維度，否則怎么叫“平衡計分卡”呢?下面是某企業(yè)的事業(yè)部H應用BSC考核的實例，可以幫助我們體會如何面向流程。該B2B企業(yè)的基本背景是：以某種快速消費品生產(chǎn)銷售為主營業(yè)務，營銷模式為“經(jīng)銷商+大客戶KA自營”，隨著一線市場競爭的日益激烈，該公司提出戰(zhàn)略舉措，準備下一年全面進入二三線市場，由事業(yè)部副總經(jīng)理負責推進，二三線市場派駐專人負責(見圖3-8、圖3-9、圖3-10、圖3-11、圖 3-12、圖3-13)。

第二個方面，三大既有績效考核模式往往把指標放在具體崗位和個人上，面向流程的績效考核提倡把指標放在協(xié)同團隊上，前者往往造成部門(崗位)之間的對立鴻溝，后者促進跨部門協(xié)作成為可能(見圖3-14)。

在科層制、垂直職能制的企業(yè)里，無人對流程負責，所有的目標分解、績效考核、匯報、監(jiān)控，都強調(diào)績效，是基于目標的KPI管理體系，一律按部門來分割。落實到崗位個人，KPI對應業(yè)績合同，以業(yè)績合同為核心保障業(yè)績的實現(xiàn)。結(jié)果很容易造成：

?基于目標的KPI不一定和流程相聯(lián)系，對流程內(nèi)部的過程控制點往往挖掘不深。

?一旦出現(xiàn)異常、目標沒有完成，就只針對部門和個人進行異常分析、查找責任，把責任歸咎于部門和個人。

?不同KPI的對立帶來相應崗位負責人之間的對立，“屁股決定腦袋”，在流程協(xié)作上各掃門前雪，竭力強調(diào)部門指標或部門利益的重要性。

?在企業(yè)的實際操作過程中，把“崗位職責’、“崗位KPI”搞得越精細，部門鴻溝就越深。

?把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人事調(diào)整作為重要的優(yōu)化和適應變革的手段。

我們注意到，在表3-4所示的某企業(yè)新產(chǎn)品上市流程的績效指標設計中，指標設計由委員會和一個核心小組負責，提倡群體決策而非個人決策，提倡群體負責而非個人負責，提倡群體建設性討論而非個人拍板決定，提倡跨部門、跨崗位坐在聯(lián)合辦公室里一起辦公、一起開會、一起協(xié)作，而不是隔著墻爭辯，提倡部門經(jīng)理去熟悉跨部門的業(yè)務、成為委員會和小組中的復合型人才、了解其他部門的業(yè)務從而理解支持，不提倡每個部門的經(jīng)理只熟悉自己一畝三分地的業(yè)務而導致在心理上就屏蔽和不理解其他部門的聲音。

這是一個深刻的轉(zhuǎn)變?！鞍凑詹块T管理、經(jīng)理人成為專業(yè)人才”是很多企業(yè)人覺得天經(jīng)地義的事情，垂直職能管理從1900年發(fā)展至今也已經(jīng)用了近百年時間，逐步讓經(jīng)理人習慣于垂直職能管理。因此，要習慣于跨部門協(xié)同作戰(zhàn)，把跨崗位協(xié)作辦公視為常態(tài)，是一個深刻而艱巨的轉(zhuǎn)變，我們不期望各個企業(yè)在一夜之間拆除所有部門的隔墻，但我們可以從某一個流程開始去探索和實踐，把指標放在協(xié)同團隊上，促進跨部門協(xié)作成為可能(見圖3-15)。這種協(xié)作團隊有以下特征：

?強調(diào)流程結(jié)果，從端到端的流程的整體來考慮流程的效益和成本，以流程為核心保障業(yè)績的實現(xiàn)。

?不僅關(guān)注結(jié)果指標，也提倡對流程內(nèi)部的過程控制點進行深入挖掘和管控。

.一旦出現(xiàn)異常，流程的KPI目標值沒有達成，應面向流程而非部門或個人開展異常分析，即對事不對人。

?把流程標準化、流程優(yōu)化、流程創(chuàng)新作為重要的優(yōu)化和適應變革的手段。

我們來看一個實例，體會“對流程內(nèi)部過程指標的挖掘和管控”。

案例 ：某移動公司的KPI設計

某移動公司啟動了“流程優(yōu)化”項目，整個項目涉及與客戶接觸的6個界面：營業(yè)服務，業(yè)務與服務規(guī)范，基礎服務，集團客戶、大客戶服務，咨詢投訴處理服務和服務熱線。

最初的時候，總公司對投訴處理的KPI設計只包含客戶滿意度和及時事兩項結(jié)果指標，但是呼叫中心發(fā)現(xiàn)如果僅將這兩項KPI指標分解到一線的投訴管理人員崗位缺乏有效的執(zhí)行手段，而且結(jié)果不可控。同時，對于呼叫中心來說，不僅要求流程的結(jié)果要達到目標，同時也要求流程更具有效率(如成本、速度等)。因此考慮建立面向流程的KPI來管理客戶投訴流程，保證目標的實現(xiàn)(見圖3-16)。

圍繞以上結(jié)果及過程指標，他們進行了指標值的逐月記錄并進行了分析(見表3-5)。

及時率：6月份的指標超過了目標值95％的要求，但1—6月份各月及時率的變化為大幅波動，有多次低于目標值的情況。可見，對于及時率的管理是失控的、無效的，其表現(xiàn)為大幅波動，處于不穩(wěn)定狀態(tài)，它的結(jié)果是不可預期的，即無法預測下一個月(7月份)的及時事是多少、能否達標。

準確率：各月指標值都低于目標值，處于沒有達標狀態(tài)，但從1---6月的準確率的變化情況來看，其處于一個持續(xù)改進狀態(tài)(連續(xù)三點以上的上升可認為持續(xù)改進），這說明通過管理控制，該指標得到了持續(xù)改善。因此，對準確率的管理是有效的，雖然目前還沒有達到目標值。

處理時間：6月份的指標值達到目標值15分鐘以下的要求，處于達標狀態(tài)，從1--6月的處理時間的變化情況來看，也處于一個持續(xù)改進狀態(tài)，說明通過管理，該指標得到了持續(xù)改善。因此，這是一個最好的指標，在持續(xù)改進達到目標值后，處于一個穩(wěn)定狀態(tài)，對其管理是有效的。

滿意度：5月份的指標值已達到目標值90％的要求，但只統(tǒng)計了2月份和5月份兩個月的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集不完整，因此，我們對該指標無法評價(一般認為對三個以下的數(shù)據(jù)無法做出評價)。

投訴總量：1---6月的投訴總量在持續(xù)上升，這說明在投訴處理的前端，即對投訴預防環(huán)節(jié)的管理是失控的、無效的，要改善的是投訴預防流程。

我們再來看一個具有四個環(huán)節(jié)的“客戶代表管理”流程，體會面向個人與部門的異常分析和面向流程的有何異同(見圖3-17)。

在圖3-17中，一個客戶代表經(jīng)過招聘、培訓、上崗后，發(fā)現(xiàn)績效很差，原因在哪里?圖A顯示，員工的培訓成績和其工作績效是無關(guān)的，這說明培訓是無效的。無效的原因也許是由于培訓內(nèi)容不合理或培訓組織實施不善，總之培訓是無效的，需要改進。從圖B我們可以看出，培訓成績和招聘成績呈現(xiàn)出不強的相關(guān)性，這說明招聘的過程管理是無效的，這可能是由于招聘標準不合理或者招聘人員沒有按照招聘標準執(zhí)行。相反，如果培訓成績和工作績效的關(guān)系如圖C，培訓成績和工作績效表現(xiàn)出很強的正相關(guān)，即培訓成績好的人，其工作績效也好，培訓成績差的人，其工作績效也差，這說明培訓是有效的。而如果基于部門目標分析，只會造成人員使用部門、招聘部門、培訓部門陷入相互指責、推諉的狀態(tài)。

我們再以采購流程上的成本控制為例，來體會面向個人和部門的異常分析和面向流程的不同。從采購的端到端的流程分析，可以發(fā)現(xiàn)采購成本包括三大部分：

其一，所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本。

其二，采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。采購過程是指從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進揚為止的過程。

其三，因采購不良而造成的管理不善成本：質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本、其他浪費。

進一步分解，可以得到影響原材料成本的因素：

?產(chǎn)品功能的設計；

?零部件品種的數(shù)量；

?標準件還是非標準件；

?長期供應商還是短期供應商；

?供應商的生產(chǎn)能力、資金能力和管理能力；

?采購數(shù)量(安全庫存)；

?采購計劃安排(交貨期)；

?采購時機選擇；

?國際市場的價格；

?物流方面。

l         影響采購過程成本的因素：

?采購部門的人員配置；

?采購部門的采購方式；

?采購管理制度，包括采購的審批流程；

?供應商管理的距離；

?供應鏈管理的組織管理能力。

l         因采購不良而造成的管理不善成本：

?材料質(zhì)量不合格一質(zhì)量損失成本；

?庫存不足造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待一效率損失成本；

?交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待一效率損失成本；

?過量采購形成的存貨+資金占用成本；

?原材料價格大幅波動（供應商，匯率等影響）—風險損失成本。

站在價值鏈的角度對采購環(huán)節(jié)的總體成本進行這樣的分析，就很容易發(fā)現(xiàn)，采購部無法單一承擔“采購成本降低”的重任，把“采購成本降低”作為評價采購部門的關(guān)鍵績效指標有弊有利，而一旦采購部不能完成績效指標，就可以拿出借口推卸責任，比如“采購量的確定都是由生產(chǎn)部門負責協(xié)調(diào)和計劃的”等。這種心態(tài)不是源于個人執(zhí)行力差、采購經(jīng)理的責任心不強，而是源于傳統(tǒng)的成本中心的會計理論，這些理論建立在等級森嚴的組織結(jié)構(gòu)的基礎上，電子商務企業(yè)具體操作中，或者把相關(guān)的責任和成本強硬地攤到采購部門的頭上，或者干脆把一部分成本忽略，將這些數(shù)據(jù)分攤于無形。(end)