一談到績效，人們立刻想到績效考評(píng)，想到那套設(shè)計(jì)得很精良但很難推進(jìn)的管理方法。為什么這套管理方法這么難以推行，這么容易傷害員工積極性和主動(dòng)意識(shí)呢？

導(dǎo)入這種人力資源績效考評(píng)的初衷是為了激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的，但結(jié)果是員工排斥，勞資關(guān)系緊張。如果去訪談基層員工對(duì)績效考評(píng)的感受，常常聽到的不滿是：“本來還有積極性干活的，績效指標(biāo)一來，好像我以前的工作都是在偷懶，頭兒們都當(dāng)我們是懶驢上磨一樣...”

l         問題在哪？

    問題在于這類方法，單方面強(qiáng)調(diào)人力資源績效是組織績效的唯一條件，缺乏科學(xué)性。比如，一個(gè)挖土方的施工隊(duì)，接了一個(gè)土方項(xiàng)目，工期很緊，單方面強(qiáng)調(diào)施工人員的績效，而不改進(jìn)施工工藝、施工設(shè)備、施工流程和施工工具，能按時(shí)按量按質(zhì)完成工程嗎？

    其實(shí)，在組織績效與人員績效這兩個(gè)績效指標(biāo)之間，還有一個(gè)很重要的績效指標(biāo)被忽視，那就是流程績效。它是連接組織與員工績效的紐帶，如果不通過流程這個(gè)中間環(huán)節(jié)來分解組織績效，勢(shì)必造成對(duì)績效諸多因素的忽視，落入員工績效是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的唯一條件

l         什么是流程績效呢？

    首先從什么是流程談起。流程是什么？英語中有個(gè)很通俗的說法叫Process is how the work gets down. 即流程是完成工作的方式。這個(gè)方式代表科學(xué)的方法、嚴(yán)格的工藝、完備的工具、設(shè)備和熟練的工作技能、技巧以及人員積極的工作態(tài)度。

    既然流程代表著這么多內(nèi)容，那么就應(yīng)該首先將組織績效分解到各個(gè)流程，建立流程的績效指標(biāo)，然后管理流程績效。

    流程的績效指標(biāo)一旦確定，就可以從流程的終點(diǎn)溯流而上按各個(gè)流程步驟分解績效指標(biāo)到工作崗位。這樣就分解出了員工績效指標(biāo)。

    所以，企業(yè)的績效指標(biāo)的架構(gòu)應(yīng)該是：

組織績效→流程績效→員工績效

 由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層承擔(dān)的績效指標(biāo)我們?cè)O(shè)為M0，那么，MO指標(biāo)應(yīng)該分解到各個(gè)企業(yè)級(jí)流程中去，形成M1級(jí)績效指標(biāo)。這級(jí)指標(biāo)由流程負(fù)責(zé)人承擔(dān)。進(jìn)一步，流程的M1級(jí)指標(biāo)溯流而上分解成構(gòu)成流程的幾大子流程指標(biāo)M2。M2級(jí)指標(biāo)由子流程負(fù)責(zé)人承擔(dān)。再進(jìn)一步，子流程的指標(biāo)可以分解到相應(yīng)的流程步驟，形成M3級(jí)指標(biāo)。M3級(jí)指標(biāo)由具體的流程步驟執(zhí)行者承擔(dān)。     

    按分解的路徑反向匯總，即M3級(jí)指標(biāo)相加構(gòu)成M2級(jí)指標(biāo)，M2級(jí)指標(biāo)相加構(gòu)成M1級(jí)指標(biāo)，M1級(jí)指標(biāo)相加，構(gòu)成M0級(jí)指標(biāo)。這樣的指標(biāo)體系使戰(zhàn)略指標(biāo)M0與員工指標(biāo)M3通過M1,M2兩級(jí)流程績效指標(biāo)貫穿，以保證績效體系的一致性，也就是說保證個(gè)人績效和組織戰(zhàn)略一致。同時(shí)這套績效指標(biāo)體系不單強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效，同時(shí)強(qiáng)調(diào)流程績效，系統(tǒng)性地優(yōu)化組織各個(gè)方面的績效變量，從而提升組織的綜合績效。如下圖所示：          

剛才的表述中提到了系統(tǒng)的績效變量這一概念，在我們看來，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看企業(yè)，企業(yè)有三個(gè)層次，即組織層（Organization）、流程層（Process）和崗位層（Job）；從進(jìn)度來看，每個(gè)層都有三個(gè)步驟，即制定目標(biāo)（Goal）、優(yōu)化設(shè)計(jì)（Design）和實(shí)施管理（Management）這樣就構(gòu)成了九個(gè)績效變量，如下圖所示。

也就是說，如果要提升組織的績效，單獨(dú)提升崗位管理這一個(gè)績效變量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要提升其他八個(gè)績效變量才行。

而且，這九個(gè)績效變量不是無序地提升或孤立地提升就可以的，還有一個(gè)步驟和順序的要求。這個(gè)順序，我們定義為8步驟。這8個(gè)步驟實(shí)際上定義了要在企業(yè)中開展一個(gè)績效提升項(xiàng)目所要經(jīng)歷的8個(gè)階段。如下圖： 

這個(gè)3-9-8績效改善體系，被全球500強(qiáng)中的80%所采用并歷經(jīng)30多年的全球?qū)嵺`被證實(shí)為切實(shí)有效的績效改進(jìn)方法論體系。這套體系在北美的政府機(jī)構(gòu)中也廣泛應(yīng)用。RBG咨詢集團(tuán)于2007年進(jìn)入中國至今的一年多本土實(shí)踐證明，3-9-8方法論體系對(duì)本土企業(yè)和機(jī)構(gòu)十分適用并卓有成效，是一個(gè)值得眾多中國機(jī)構(gòu)和企業(yè)借鑒和采用的優(yōu)秀發(fā)方法論體系。

（本文系美國RBG咨詢資深顧問王翔原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明）