以流程打造競爭力

??? 由于市場競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)要提高競爭力，就必須將只抓市場機會、業(yè)務第一的指導思想轉到市場把握與內部管理相結合、重視內部管理建設上面來。如何向管理要利潤？方法很多，其中一個重要的方法就是重新審視流程、強化流程管理，在流程上構建企業(yè)的競爭力。

??? 然而，目前很多企業(yè)的流程管理還存在較多問題，主要體現在三個方面：一是單個流程還需要規(guī)范、總結與完善；二是流程管理業(yè)務體系沒有形成；三是流程管理的組織體系沒有建立起來。 但根本問題在于后面兩個。流程管理的組織體系與流程管理的業(yè)務體系不建立起來，單個流程的優(yōu)化就沒有方向，也不能變成企業(yè)的主動行為，自然難于持續(xù)有效地開展下去。由于很多企業(yè)沒有把流程管理視為提升工作效率，提升企業(yè)競爭力的關鍵管理手段，因此在這方面存在著嚴重不足。

??? 如何克服流程管理的諸多問題，并在流程上構建企業(yè)的競爭力？Yintl（鷹騰咨詢）認為可以從下面幾方面著手。

??? 首先，我們要建立流程管理的組織體系。即建立由企業(yè)統(tǒng)一的流程管理部門總體負責的日常性企業(yè)流程管理3級組織指揮體系，建立流程負責人制度以及建立跨部門的流程工作小組。

??? 其次，構建流程管理業(yè)務體系，這也是最重要的部分。流程管理體系包括四個方面：流程體系規(guī)劃、流程設計機制、流程實施與評審機制、流程改進機制。這四個方面是一脈相承的，體現了管理的PDCA循環(huán)。

1、流程體系規(guī)劃

??? 流程體系規(guī)劃首先要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務發(fā)展，提升利潤空間，企業(yè)需要哪些流程。其次，為了便于流程管理，我們在做流程體系規(guī)劃時，還需要建立分層分級的流程體系、明確流程之間的上下游及接口關系、識別基于階段性戰(zhàn)略目標的關鍵流程進行重點監(jiān)控等。

2、流程設計機制

??? 上一個階段，我們規(guī)劃出了流程設計的路標圖，在這個階段，需要根據流程規(guī)劃設計文件化的業(yè)務流程，在流程中進一步細化、明確工作職責，設計流程關鍵績效指標。這個階段，需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個原則，具體可以從下面幾個方面入手：

??? 規(guī)范化：流程輸入與輸出明確；節(jié)點完整；活動規(guī)范明確（5W2H），便于工作經驗積累與推廣；有流程圖、流程說明、表格。

??? 職責清晰：流程角色分工和職責清晰。

??? 設計流程績效指標：設計流程的績效指標體系，以判斷流程運行績效，并從戰(zhàn)略角度確定流程的關鍵績效指標。

??? 適應性：流程適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求；流程適應實際運作要求。

3、流程實施與評審機制

??? 流程建立起來后，關鍵在于實施，需要樹立起流程的權威性，以及建立起流程的持續(xù)評審機制，從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實施于評審工作，可以包括發(fā)布/培訓宣貫、樹立流程權威性、建立評審機制（計劃、方法、績效測評）并實施評審、實施獎懲措施等幾個步驟。

? 4、流程改進機制

??? 針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的改進小組進行流程的程序改進。不斷融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，融進先進的管理思想，進而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)有效，是流程管理部門的重要職責。

??? 組織設計的藝術

??? 組織結構設計的目的是為使公司實現目標，實現良好的績效，也就是說組織結構是一種工具，是一種使公司實現良好績效的一種工具。通常一個組織結構設計中包含組織架構、部門設置、匯報關系、關鍵業(yè)務流程、關鍵崗位設置等內容。面對這些內容，很多企業(yè)通常做法是先對其現有組織情況進行梳理，然后分析改進，進行部門設置，但需要理論支撐的時候就會感覺依據不足。為什么設置這個部門，為什么決策需要這個部門參與，為什么這項職責需要這個崗位的員工承擔而不是其他的崗位，對這樣的問題的回答往往是根據個人經驗，以及同行業(yè)企業(yè)的參照，如果能夠加上系統(tǒng)的理論思考可謂理論與實際就結合起來，溝通、匯報的時候信心也會提高很多。

??? 那么在進行組織結構設計的時候，我們怎么樣進行系統(tǒng)思考同時又具備理論支持呢？Yintl（鷹騰咨詢）根據多年的咨詢經驗，談談自己的體會。

??? 波特的價值鏈理論自問世以來，在組織設計引用理論支撐時就應用的比較多，在這個理論背后隱藏的是活動分析，也就是說這個理論的實質是企業(yè)活動分析，唯有對企業(yè)的活動進行深入分析才能準確把握這個企業(yè)需要那些職能，哪些是關鍵職能。這就需要對企業(yè)的業(yè)務進行梳理，它從事的是何種業(yè)務、此業(yè)務有什么特點，企業(yè)業(yè)務部門的設置是由業(yè)務活動的特點決定的，比如時裝企業(yè)，這個行業(yè)對款式要求、品牌要求比較高，生產完全可以外包，這樣的企業(yè)就需要有專門的設計部門負責跟蹤時尚潮流、研究新款式樣，設計就是其核心職能，需有專門的部門來承擔此項職能；但是像鋼鐵企業(yè)，最終產品的形狀、規(guī)格基本上都是規(guī)定好的，這就需要其更加關注生產的效率、能耗的降低，就需要把這樣的職責分離出來交由獨立的部門來負責。

??? 故企業(yè)部門設置在很大程度上是由其自身業(yè)務活動決定的，我們在做組織設計的時候，理清業(yè)務活動，是非常關鍵的步驟，具有決定意義。那么怎么樣理清業(yè)務活動，Yintl（鷹騰咨詢）認為波特的價值鏈理論是個很好的工具。Yintl（鷹騰咨詢）在咨詢過程中經常聽到這樣的抱怨：今天開了一天的會，結果會上沒有關于我部門的事，部門還有一堆工作等待處理；客戶辦理一張發(fā)票，需要蓋十個次章，把客戶折騰的都沒有脾氣了。這些問題在設計結構的時候也需要充分分析，在部門設置后還需要理清匯報關系，其背后實質是決策分析，各種不同信息匯報到不同層次的人，供其決策。企業(yè)需要哪些決策以達成績效、實現目標，企業(yè)需要的決策屬于哪一類，應該由企業(yè)的哪個層級來制定決策？其中牽扯到哪些活動，因此需哪些管理者參與決策，哪些人需要知道決策結果，這些問題需要進行詳細分析后，匯報關系以及流程中關鍵控制點就可以清晰可見了。可以從以下幾個方面來進行考慮：

?? 1、決策的未來性；

??? 2、決策對公司其他職能、其他領域或企業(yè)整體影響有多大；

??? 3、決策的性質；

??? 4、根據決策是經常性還是偶爾性進行歸類。

通過這樣的分析來決定企業(yè)需要什么樣的高層管理結構，以及同級的主管需要擁有哪些權責。企業(yè)內的活動不可能由某一個部門獨立完成，這樣負責某項活動的管理者就必須與其他人合作。如果不對他們之間的合作關系進行深入分析并加以明確，日后推委扯皮就會隨之發(fā)生。負責某項活動的管理者必須和誰合作，他必須對負責其他活動的管理者有什么貢獻，同樣，這些管理者又必須對他有什么貢獻？有了這些分析也可以為崗位設置打下了良好的基礎。以責任流程創(chuàng)造組織績效

??? Yintl（鷹騰咨詢）咨詢的經歷中，經常會聽到一種很常見的說法：只要解決了崗位職責的混亂不清問題，企業(yè)組織的績效就會必然出現。但事實結果卻常常讓人大跌眼鏡。

??? 有一個常被用來說明企業(yè)管理混亂、責任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會議上，營銷經理A說：最近銷售做的不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產品；研發(fā)經理B反駁說：最近推出的新產品是少，是我們的預算少的可憐；財務經理C說：削減了你的預算，是因為公司的原料成本在上升；采購經理D跳起來：采購成本是因為俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。人力資源經理F面對此情此景，只有無可奈何的苦笑：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”。

??? 顯然，這四個部門的經理職責都是清晰的，但每個部門經理“崗位職責清晰”的結果，卻并沒有帶來企業(yè)所期待的目標績效，反而是造成了相互間的責任推委----因為部門與部門之間，并沒有構成“責任流程”----他們都是只對自己獨立的部門負責，而不對企業(yè)利潤來源的客戶負責?，F代企業(yè)組織的管理，所遵循的是這樣一個基本的管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個既定的目標，管理工作就是為了實現這個目標；實現企業(yè)組織既定目標，所依賴的是企業(yè)強大的績效能力；而企業(yè)組織的績效實現能力，即不是來自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責清晰，而是來自于企業(yè)構筑一個組織的“責任流程” 的能力。

??? 但是，這個顯見的事實，并沒有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認為組織效率不佳，原因在于崗位職責不清，所以“規(guī)范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當崗位職責清晰卻依舊無法獲得效率時，問題又被轉向了“有規(guī)定而不遵守、有任務而不執(zhí)行”上----將原因歸咎于員工的責任心的不強，于是，大規(guī)模的教育工作開始了，它有個好聽的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒有組織責任流程的存在，那么，一個流水線上的工人，無論他以怎樣強大的責任心超額完成工作任務，他所制造的產品都可能是“增加庫存而工作”，事實上，1+1+1式的清晰的崗位責任的堆積，并不能自動實現企業(yè)組織目標績效。

??? 實際上，當崗位與崗位、部門與部門之間進行流程重組或再造的過程中，執(zhí)行新的業(yè)務流程的并不是一個個冰冷的崗位、而是崗位上一個個活生生的人。每一個企業(yè)組織在誕生后的漫漫運營過程中，總是會形成相對穩(wěn)定的人與人的責任關系；一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級“管理者”承擔責任，而不是面向下一道工序或市場客戶承擔責任----顯然，這是向上的、單向的責任關系，而并不是向左或向右的、雙向的責任關系。事實上，單程責任的車票，并不支撐業(yè)務流程再造的流暢運行。

??? 在每一個企業(yè)組織里，都隱藏著自己的“責任流程”，沒有例外。

發(fā)現企業(yè)組織里隱藏的責任流程，可以使用這樣的顯見提問方式：一個崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任？一個具體的部門，究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業(yè)組織目標承擔責任？一個企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內部個人任務承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任？雖然這些問題在企業(yè)里常?；祀s交叉，但它實際中總是存在著一種事實責任指向----“事實責任指向”構成了企業(yè)里的“事實責任流程”；而責任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責任流程斷裂或混亂的表現。