【摘要】：本文結合中鐵建設集團有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程中的實踐,闡述了如何對建筑工程項目進行施工成本策劃、指標分解、績效考核,并對建筑施工企業(yè)加強成本過程管理績效評價進行了探討。 
　【關鍵詞】：目標成本;成本策劃;指標分解;績效考核 
　　在激烈的市場競爭下， 隨著工程量清單報價的施行， 建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)， 其盈利空間逐漸縮小， 加之工程讓利、帶資施工， 給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場， 加強自身成本控制的能力， 成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建筑施工企業(yè)加強成本管理的需要， 也是必然趨勢， 其前提是進行目標成本策劃、指標分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉變， 過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性， 而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重， 是建筑施工企業(yè)生存的命脈。 
　　中鐵建設集團有限公司于２００５年年底施行了成本管理過程績效考核辦法， 各項目部開始實施， 現(xiàn)以其中一個項目為例進行闡述。公安大學戰(zhàn)訓樓項目部在工程開工前， 根據(jù)與集團公司簽訂的目標成本責任書認真、細致地進行了成本策劃、指標責任分解， 并將成本指標分解到個人， 以充分調(diào)動全體項目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中， 我們主要遵循了以下幾個原則： 一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則， 將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來， 力求實現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標的結果負責； 二是建立成本責任區(qū)域原則， 設定了８個成本責任區(qū)域（ 實體性及非實體性項目）， 力求做到在成本責任區(qū)域內(nèi)， 生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體， 實施集成管理； 三是目標成本可分解原則， 對構成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層， 便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目標、過程控制有依據(jù)、指標分解較直觀， 成本指標分解到個人后便于考核指標責任人的工作績效。 
　?。?/span> 成本策劃、指標分解 
　　對于實體性消耗部分內(nèi)容， 項目部在接到企業(yè)投標部門的投標資料后， 組織各專業(yè)人員進行了測算， 工程量依據(jù)施工圖紙進行計算、價格依據(jù)當前市場水平， 形成項目部的內(nèi)控成本； 非實體消耗內(nèi)容，主要包括臨時設施、垂直運輸機械、勞務費、周轉材料、水電費、現(xiàn)場經(jīng)費， 項目主要負責人員經(jīng)過多次討論， 對項目人員配置、現(xiàn)場臨設布置、周轉材料施工方案、機械配置等進行了優(yōu)化設計， 并在此基礎上進行測算， 形成了項目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目標， 雖然部分非實體性消耗指標突破了公司核算文件的規(guī)定， 但實體性消耗市場價格較報價降低部分對此進行了彌虧， 總體成本目標并沒有突破公司核定的目標成本， 這樣就做到了指標分解的相對客觀、公平。 成本指標責任人按照下表落實到項目承包集團成員： 
 

　?。?/span> 簽訂成本指標績效責任書 
　　項目部完成成本策劃、指標分解后， 與各指標責任人簽訂成本指標績效責任書， 落實責任人的責、權、利。例如要求項目總工在項目經(jīng)理的領導下， 全面負責工程的質(zhì)量、技術、安全、施工管理工作， 主持項目部施工組織設計、質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、ＣＩ創(chuàng)優(yōu)實施計劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理， 要求總工負責的臨時設施現(xiàn)場布置、垂直運輸機械配置、模板支撐、腳手架方案要進行合理優(yōu)化， 務求該項成本控制在策劃指標范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓樓工程進場前， 原投標施工組織設計設置兩臺３６Ｂ６０米臂塔吊， 按月租價４．５萬考慮， 需２７萬元， 后經(jīng)過認真計算， 在滿足使用材料吊次的前提下， 改為設置一臺ＱＴＺ６０２１塔吊， 月租額３．３萬元， 總額２１萬元（ 其中重型吊車裝拆使用費３．２萬元）， 此項成本降低６萬元。實踐證明， 只要項目全體成員都立足于節(jié)約成本， 工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料， 在非實體性費用等軟指標上應該做足文章， 減少成本支出。

３ 過程評估和績效考核

　　績效責任書簽訂后， 項目部對成本指標責任人每月進行一次考核， 考核的依據(jù)是： （１） 公司和項目部簽訂的目標成本績效責任書； （２） 項目部的各類基礎管理資料（ 主要是報表、臺帳、憑證）； （３） 公司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結論。項目部嚴格按照“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論， 檢查指標執(zhí)行落實情況， 并通過項目成本分析會， 對各項指標的執(zhí)行情況進行總結， 如果出現(xiàn)突破指標的苗頭， 查清責任， 制定糾偏措施， 將風險控制在最小范圍內(nèi)。

　　4 績效考核結果與獎金分配相掛鉤

　　項目部根據(jù)集團公司新的薪酬管理辦法， 結合項目部具體情況， 制定了新的工資獎金發(fā)放辦法， 實行定崗定薪。根據(jù)項目部過程績效考核辦法， 由項目部績效考核委員會對項目所有成員進行月度績效考核， 根據(jù)考核結果給予相關人員每月相應金額的獎罰。對于集團公司給項目部核定的績效獎金， 項目績效考核委員會根據(jù)指標責任人的過程執(zhí)行情況及所占項目成本的比例進行二次分配。另外， 在工程整體竣工結算、成本核算完成后， 項目績效考核委員會根據(jù)過程績效考核結果匯總及項目盈利狀況， 對各指標責任人進行相應獎勵。

　　5 績效考核過程中尚需探討的問題

　　項目部在成本策劃、指標分解、績效考核的過程中尚存在一些問題： 第一， 過程績效考核的操作方式有待于進一步完善。從項目部近期的執(zhí)行情況看， 在月度考核過程中對于目標成本指標分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知， 建設項目的實施過程是一個連續(xù)的、循序漸進的過程， 要在一個月度內(nèi)對成本指標進行量化考核存在著相當大的困難。為此， 項目績效考核委員會決定， 對成本指標的量化考核在成本核算結果出來后進行， 過程中主要考核指標的執(zhí)行情況， 結合指標責任人所負責的指標占項目成本的權重， 在獎金分配中直接體現(xiàn)。第二， 成本指標的量化確定， 對成本指標的量化分解，目的是給項目承包集團成員身上壓擔子， 使指標責任人各司其職， 最大限度地促進項目團隊成員的主觀能動性。因為在項目實施過程中， 各項指標的責任人是牽一發(fā)而動全身的關系， 而不是相互獨立的， 如何合理、公平的量化指標， 牽扯到個人利益， 可能會在制定人與責任人之間產(chǎn)生矛盾。因此， 如何界定、厘清指標責任人各自的責任是項目績效考核委員會面臨的一項艱巨任務。

　?。?結束語

　　建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場的需要， 成本策劃、指標分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標、過程控制有依據(jù)、績效考核有標準， 而且成本責任區(qū)域明晰后， 便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。更重要的是， 面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境， 在企業(yè)內(nèi)部挖潛， 在項目部執(zhí)行模擬股份制， 推行成本策劃、指標分解， 有利于增強全體管理人員的成本意識和主人翁精神， 有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局， 有利于從機制上保證項目成本在過程中受控， 有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力， 對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。