一直以來，供應(yīng)商關(guān)系被大部分企業(yè)認為是簡單的交易關(guān)系，雙方的關(guān)系自錢貨兩迄時就基本結(jié)束。由于交易內(nèi)容簡單，在其它條件一定時，交易價格成為雙方力爭的焦點，各類不同的議價方式如招標、反向拍賣等逐漸流行，成為采購手中的降價秘笈。然而，隨著企業(yè)之間競爭加劇，企業(yè)同供應(yīng)商之間的關(guān)系日趨復雜，從簡單的買賣關(guān)系逐步走向共同成長、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關(guān)系，供應(yīng)商管理的內(nèi)容遠遠超出了單純的價格管理。

　　在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，買賣雙方以實現(xiàn)雙贏作為目標，共同致力于雙方協(xié)作流程的改善，不再僅僅考慮價格因素，而更多地看重雙方長期持續(xù)穩(wěn)定的合作。在與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的過程中，進行供應(yīng)商績效考核是非常重要的一環(huán)，它是構(gòu)建戰(zhàn)略型供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)。

　　通過供應(yīng)商績效考核，制造企業(yè)可以實現(xiàn)以下目標：獲得持續(xù)的績效改進，包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)及技術(shù)合作等方面的改善；鼓勵供應(yīng)商檢查內(nèi)部運作，不斷改善企業(yè)本身的流程；不斷與供應(yīng)商進行信息交流，建立共享機制，實現(xiàn)雙贏的供應(yīng)關(guān)系。那么，制造企業(yè)應(yīng)如何對供應(yīng)商進行績效評估呢？具體來說，可以分為五個步驟。

　　步驟一：確定考核主策略劃分考核層次

　　一般的做法，是劃分出月度考核、季度考核和年度考核（或半年考核）的標準和所涉及的供應(yīng)商。月度考核一般針對核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商，考核的要素以質(zhì)量和交貨期為主。季度考核針對大部分供應(yīng)商，考核的要素主要是質(zhì)量、交貨期和成本。年度考核（或半年考核）一般針對所有供應(yīng)商，考核的要素包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。

　　進行分層次考核的目的在于抓住重點：對核心供應(yīng)商進行關(guān)鍵指標的高頻次評估，以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題；對于大部分供應(yīng)商則主要通過季度考核和年度考核來不斷檢討，通過擴充考核要素進行全面的評估。

　　步驟二：供應(yīng)商分類建立評估準則

　　確定考核策略和考核層次之后，接下來要對供應(yīng)商進行分類，進一步建立評估細分準則。這一階段的重點在于，對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品分類，對不同類別的供應(yīng)商建立不同的評估細項，包括不同的評估指標和每個指標所對應(yīng)的權(quán)重。

　　舉例來說，某家電子制造企業(yè)在月度評估時，對IC類供應(yīng)商和結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商進行考核。對于IC類供應(yīng)商，供貨周期和交貨準確性是關(guān)鍵的評估指標；而對于結(jié)構(gòu)件來說，供貨彈性、交貨準確性和質(zhì)量是關(guān)鍵的評估指標。

　　進行供應(yīng)商考核一般采取平衡記分卡工具。例如，某家制造企業(yè)于今年第二季度，針對一個結(jié)構(gòu)類供應(yīng)商進行季度考核，考核表設(shè)定了成本、質(zhì)量、交貨期和服務(wù)四個主評估要素，然后對每個要素設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。針對每個主評估要素，又分別設(shè)定了具體的評估指標，以及相應(yīng)的權(quán)重。

　　需要特別指出的是，考核策略需要根據(jù)不同層次、不同供應(yīng)商類別，結(jié)合企業(yè)具體的管理策略進行定義。

　　步驟三：劃分績效等級進行三個層次的分析

　　采用平衡記分卡，對供應(yīng)商的每一項指標進行具體考核后，接下來要對供應(yīng)商的績效表現(xiàn)劃分等級。比如將供應(yīng)商績效分成五個等級，依據(jù)等級劃分，可以清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。

　　掌握了每家供應(yīng)商的表現(xiàn)之后，要對評估結(jié)果有針對性地分類，采取不同的處理策略。首先進行供應(yīng)商的績效分析，具體來說，可從三個層次進行：根據(jù)本次考核期的評分和總體排名進行分析；與類似供應(yīng)商在本次考核期的表現(xiàn)進行對比分析；根據(jù)該供應(yīng)商的歷史績效進行分析。

　　通過這些不同維度的分析，我們可以看出每家供應(yīng)商在單次考核期的績效狀況、該供應(yīng)商在該類供應(yīng)商中所處的水平、該供應(yīng)商的穩(wěn)定性和績效改善狀況等，從而對供應(yīng)商的表現(xiàn)有一個清晰全面的了解。

　　步驟四：建立二維分析圖定位新的采購策略

　　根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)，我們對供應(yīng)商進行重新分類，有針對性地調(diào)整采購戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績效和考核期所采購金額為軸，我們可以制作一個二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績效，Y軸表示本期采購金額。圖中的每一個圓代表一家供應(yīng)商，圓的半徑則表示公司同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。

　　把這個圖分成ABCD四個象限。比如說，在A、B兩個象限中，供應(yīng)商績效表現(xiàn)相對良好，因此，無論我們向該供應(yīng)商購買多少金額，都可以暫時不用太多關(guān)注。處于C象限表示向該供應(yīng)商購買的金額很大，而該供應(yīng)商的績效表現(xiàn)并不好，這是最需要研究的部分。這一部分，要根據(jù)實際情況盡快做出決定，是尋找替代供應(yīng)商還是采取措施要求供應(yīng)商進行改善。

　　處于D象限的供應(yīng)商，績效表現(xiàn)不好，但采購金額不大，通常處于這個部分的供應(yīng)商都不是一些關(guān)鍵供應(yīng)商或不可替代的供應(yīng)商。在這個部分，完全可以采用更換供應(yīng)商的策略以做調(diào)整。

　　步驟五：傳遞改善目標督促供應(yīng)商進行改善

　　把供應(yīng)商分類之后，對于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商要盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標。首先將評估結(jié)果反饋給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商了解它哪里做得好，哪些地方表現(xiàn)不足。改善的目標一定要明確，要讓供應(yīng)商將精力聚焦在需要改善的主要方面。比如，績效考核之后，可能該供應(yīng)商有5個指標做得不好，但我們希望供應(yīng)商在其中的兩個指標上能盡快改善，那么就將這兩個指標及我們所希望達到的水平反饋給供應(yīng)商，讓他們在下個周期里，重點改善這兩個指標，而不是其它三個指標，從而讓供應(yīng)商的努力同我們的期望達成一致。

　　借力信息化手段降低評估的復雜度

　　供應(yīng)商績效評估是一個非常復雜的過程，涉及到品質(zhì)數(shù)據(jù)、交貨數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)等各種數(shù)據(jù)的采集，數(shù)據(jù)采集之后還要進行大量的計算。此外，評估項目中還涉及到主觀項目的評分，需要跨部門不同的人員共同打分。

　　如何解決復雜性的問題呢？比較好的解決途徑是借助信息化手段，我們可以將中間最為麻煩的數(shù)據(jù)采集和計算工作交給計算機去做。一般來說，先將上述介紹的具體評估指標分成兩類：一類是可以從公司已有的系統(tǒng)中，例如ERP、SCM、MES和QM等系統(tǒng)抽取進行計算的數(shù)據(jù)，我們把這類指標稱為客觀評估項；另一類是需要協(xié)調(diào)不同部門打分操作的，我們稱之為主觀評估項。

　　對于客觀評估項部分，我們通過計算機從其他系統(tǒng)中自動抽取數(shù)據(jù)，按照事先設(shè)定的規(guī)則進行計算，獲得最后的評估成績。該過程不需要人工干預(yù)，只需要定期讓計算機系統(tǒng)處理即可。

　　對于主觀評估項部分，我們可以通過供應(yīng)商績效評估系統(tǒng)，事先設(shè)定好問卷以及這些問卷的評分人員。供應(yīng)商績效考核開始后，由計算機自動發(fā)送這些問卷，讓相關(guān)人員根據(jù)問卷打分，半自動地完成整個工作。

　　通過系統(tǒng)進行問卷的發(fā)放、回收、考核，公司可以快速完成整個供應(yīng)商的績效考核，讓計算機自動完成供應(yīng)商的等級評定和績效分析。對于公司決策層來說，所需要做的是根據(jù)分析結(jié)果決定如何同供應(yīng)商進一步改善關(guān)系，讓供應(yīng)商提升績效，打造高效持久的戰(zhàn)略合作關(guān)系。