[提要] 客戶(hù)經(jīng)理是商業(yè)銀行最小而最重要的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體。當(dāng)前客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理存在著管理空間斷層、考評(píng)體系不合理、與利益分配聯(lián)動(dòng)度不高、專(zhuān)業(yè)分工為主的系統(tǒng)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置耗散著客戶(hù)經(jīng)理工作效率等問(wèn)題。改進(jìn)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的基本思路：建立客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理流程，優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制（基突出貢獻(xiàn)，集中管理，統(tǒng)一考核，定量分配）、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理與個(gè)體績(jī)效管理相結(jié)合、構(gòu)筑客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)入績(jī)效管理系統(tǒng)的寬暢通道、實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效控制分析制度、實(shí)施首席客戶(hù)經(jīng)理制。同時(shí)，就客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制運(yùn)作中存在的若干難點(diǎn)，諸如客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的確立、大型客戶(hù)的績(jī)效在有關(guān)人員之間的分割、潛在績(jī)效的考評(píng)分配、人力費(fèi)用資源緊缺矛盾制約客戶(hù)經(jīng)理報(bào)酬兌現(xiàn)等重要瓶頸問(wèn)題提出了解決方略。

[關(guān)鍵詞] 客戶(hù)經(jīng)理，績(jī)效管理，績(jī)效考評(píng)，潛在績(jī)效，績(jī)效薪酬

近幾年來(lái)，根據(jù)總行的統(tǒng)一部署，商業(yè)銀行各分支機(jī)構(gòu)正逐步推出客戶(hù)經(jīng)理制，一種新的以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)理念正在形成。作為商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)代表，客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)依據(jù)細(xì)分的客戶(hù)群選擇不同的金融產(chǎn)品/ 組合進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，這一選擇權(quán)的客觀存在使客戶(hù)經(jīng)理成為商業(yè)銀行最小而最重要的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體，因而建立科學(xué)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制非常必要。然而，從我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀看，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理開(kāi)展時(shí)間較短、空間較窄，思想認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，實(shí)踐操作上缺乏科學(xué)方法和合理標(biāo)準(zhǔn)，制約著客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理的實(shí)踐進(jìn)程和效果，亟需深入研討。

一、當(dāng)前客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理的矛盾與問(wèn)題

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

然而，當(dāng)前商業(yè)銀行在客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理實(shí)踐中還存在許多矛盾和問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

（一）混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系。現(xiàn)代績(jī)效管理伴隨人力資源管理科學(xué)的發(fā)展和完善，伴隨客戶(hù)至上理念的形成及客戶(hù)關(guān)系管理的流行，伴隨關(guān)系管理和互動(dòng)管理的需要，更伴隨新的管理技術(shù)的成熟與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成熟而日益成為企業(yè)管理的基本內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)力源泉。目前，我行在實(shí)施客戶(hù)績(jī)效管理中，還局限于績(jī)效考核方面，以績(jī)效考評(píng)代替績(jī)效管理。

誠(chéng)然，績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容之一，但遠(yuǎn)非績(jī)效管理重要內(nèi)容之全部?？?jī)效管理與績(jī)效考評(píng)既有聯(lián)系有又區(qū)別，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效考評(píng)是孤立的、靜態(tài)的、片面的、被動(dòng)式的，而績(jī)效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的、主動(dòng)式的?？?jī)效考評(píng)與績(jī)效管理存在顯著的差別：績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；特定時(shí)期的工作；單向的評(píng)價(jià)；比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程；貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行；注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評(píng)估；根據(jù)預(yù)期目標(biāo)，評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？?jī)效的提高?？?jī)效管理涵蓋了績(jī)效考評(píng)，作為一個(gè)管理過(guò)程，也滲透到企業(yè)的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效改善方案指導(dǎo)和規(guī)范個(gè)人或組織的工作，工作成效的記錄成為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)；績(jī)效改善方案更加注重于個(gè)人或組織素質(zhì)能力的提升，也和企業(yè)的培訓(xùn)也密切相關(guān)?？?jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核主要區(qū)別如表一所示：

表一       績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)差異比較分析表

將績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理，這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒(méi)有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績(jī)效考評(píng)，認(rèn)為做了績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理。這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理的概念告訴我們，它是領(lǐng)導(dǎo)與客戶(hù)經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)和客戶(hù)經(jīng)理就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助客戶(hù)經(jīng)理不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理，只把客戶(hù)經(jīng)理釘在績(jī)效考評(píng)上面，就忽略了績(jī)效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)與客戶(hù)經(jīng)理之間形成一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，必將偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷。

（二）考評(píng)體系不合理。績(jī)效考核的精髓在于它是對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的一種控制，是通過(guò)了解和檢驗(yàn)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的改進(jìn)和提升，幫助客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效發(fā)展；績(jī)效考核的結(jié)果與客戶(hù)經(jīng)理的職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲以及各種利益的分配掛起鉤來(lái)，激勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理們充分發(fā)揮出自身的潛能?？蛻?hù)經(jīng)理的績(jī)效考核，直接關(guān)系到全行經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系到客戶(hù)經(jīng)理的工作積極性，這是一項(xiàng)非常重要也非常必要的工作。在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，考核指標(biāo)設(shè)定是關(guān)鍵的一環(huán)?？己酥笜?biāo)的設(shè)定確立了對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的內(nèi)容以及績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)績(jī)效考核體系的參照系。從更深層次上來(lái)說(shuō)，通過(guò)考核指標(biāo)的設(shè)定，讓客戶(hù)經(jīng)理明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他所獲得的報(bào)酬會(huì)是什么樣的，從而影響客戶(hù)經(jīng)理對(duì)待工作的態(tài)度，進(jìn)而起到引導(dǎo)客戶(hù)經(jīng)理行為的作用。然而，目前不少支行的客戶(hù)經(jīng)理考評(píng)體系卻存在一些問(wèn)題：一是考核目標(biāo)重點(diǎn)不突出，考核目標(biāo)的設(shè)定未能很好的服從于整體發(fā)展的根本性戰(zhàn)略目標(biāo)和核心性目標(biāo)，考核目標(biāo)設(shè)置很多，使得重點(diǎn)不突出，甚至設(shè)置了一些與戰(zhàn)略性目標(biāo)和核心性目標(biāo)相背離的目標(biāo)，未能較好的體現(xiàn)發(fā)展性與效益性的有機(jī)統(tǒng)一。二是有些考核內(nèi)容似是而非。例如，以工作態(tài)度、工作效率等指標(biāo)評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效并以此分配薪酬缺乏科學(xué)性?！翱?jī)效”的考察在于客戶(hù)經(jīng)理當(dāng)期究竟為銀行創(chuàng)造了多少效益，工作態(tài)度和工作效率只是創(chuàng)造效益的重要基礎(chǔ)，但其本身并非效益，何況假如在做負(fù)功的情形下，工作做得越多、效率越高，其給商業(yè)銀行所帶來(lái)的不是效益越大，而是損失越大。三是考核目標(biāo)的設(shè)定未能較好地切合網(wǎng)點(diǎn)的客觀實(shí)際，目標(biāo)定得過(guò)高或過(guò)低，不利于激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)熱情和積極性。四是考核目標(biāo)的設(shè)定缺乏雙向交流與溝通，導(dǎo)致了績(jī)效管理的被動(dòng)性。在績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行中缺乏必要的績(jī)效狀態(tài)的及時(shí)反饋、績(jī)效改進(jìn)的對(duì)策輔導(dǎo)?？?jī)效目標(biāo)制訂得再好，也不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，作為考評(píng)部門(mén)，必須在客戶(hù)經(jīng)理完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中對(duì)客戶(hù)經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，及時(shí)將績(jī)效考評(píng)方案和績(jī)效運(yùn)行狀態(tài)反饋給每一客戶(hù)經(jīng)理，讓他們隨時(shí)知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改進(jìn)，幫助客戶(hù)經(jīng)理分析研究如何改進(jìn)，不斷完善工作方法和技能，從而最終圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)。如果績(jī)效考核不與績(jī)效輔導(dǎo)相聯(lián)系，把績(jī)效考核簡(jiǎn)單理解為事后考核和“秋后算帳”，到年終才對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制，那就違背了績(jī)效管理的初衷，既難以確?？?jī)效目標(biāo)的如期圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)，也必然會(huì)使廣大客戶(hù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生反感和抵觸情緒。

（三）客戶(hù)經(jīng)理的配置未能較好體現(xiàn)市場(chǎng)定置。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，客戶(hù)的金融服務(wù)需求層次眾多、形式多樣；客戶(hù)等級(jí)分明，行政事業(yè)單位的行政級(jí)別不少，企業(yè)也有特大、大、中、小之分，何況我國(guó)是一個(gè)非常講求級(jí)別對(duì)等的國(guó)度；客戶(hù)經(jīng)理的金融服務(wù)素質(zhì)和技能有全缺、高低之分，社會(huì)關(guān)系、社交能力有好差之分，不同的客戶(hù)經(jīng)理適應(yīng)于不同需求、不同等級(jí)的客戶(hù)。可是，目前不少行處卻未能按照市場(chǎng)定置原則配置客戶(hù)經(jīng)理，在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和管理的客戶(hù)經(jīng)理配置上往往誤點(diǎn)“鴛鴦”，以致一定程度上降低了客戶(hù)經(jīng)理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效能。

（四）專(zhuān)業(yè)分工為主的系統(tǒng)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置耗散著客戶(hù)經(jīng)理工作效率。客戶(hù)經(jīng)理作為商業(yè)銀行對(duì)外服務(wù)的窗口，代表銀行為客戶(hù)提供存款、貸款、結(jié)算、中間業(yè)務(wù)、信息咨詢(xún)等全方位金融服務(wù)，是對(duì)外服務(wù)的重要載體。然而現(xiàn)行的以客戶(hù)為中心的服務(wù)格局與按專(zhuān)業(yè)分工機(jī)構(gòu)設(shè)置形成了多項(xiàng)交叉和矛盾，造成部門(mén)業(yè)務(wù)條塊分割，職能交叉，多頭管理，責(zé)權(quán)不明，客戶(hù)的多元化一體性需求被分割，工作信息相互溝通少。在這種經(jīng)營(yíng)管理模式下，客戶(hù)經(jīng)理“對(duì)外一條線，對(duì)內(nèi)一大片”，業(yè)務(wù)處理速度慢、效率低，客戶(hù)經(jīng)理很難發(fā)揮應(yīng)有作用，阻礙了其績(jī)效的有效提升。

（五）客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效與利益分配聯(lián)動(dòng)度不高。客戶(hù)經(jīng)理是市場(chǎng)的主要開(kāi)拓者和效益的主要?jiǎng)?chuàng)造者，他們需要的是動(dòng)力“助推器”，激勵(lì)他們勇往直前、開(kāi)拓進(jìn)取，而與客戶(hù)經(jīng)理的效益貢獻(xiàn)緊密掛鉤的績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬分配體系正是這一動(dòng)力“助推器”。然而，目前客戶(hù)經(jīng)理的動(dòng)力“助推器”卻明顯乏力。一是支行對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配沒(méi)有到人，而是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)中轉(zhuǎn)，在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的“一平二調(diào)”作用下，造成了客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配政策作用力的泄漏，降低了考核分配政策的有效力。二是激勵(lì)資源的緊缺性，制約著考核分配效能的充分發(fā)揮，不利于充分激發(fā)優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理拓展市場(chǎng)、創(chuàng)造盈利的潛能。三是客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)入、退出和晉升、降級(jí)制度尚未全面實(shí)施。目前，一些支行客戶(hù)經(jīng)理優(yōu)勝劣汰通道不暢，用工作能力及工作業(yè)績(jī)來(lái)決定客戶(hù)經(jīng)理準(zhǔn)入、退出和升降的年度考核評(píng)判制度未得以有效實(shí)施，從而導(dǎo)致客戶(hù)經(jīng)理只進(jìn)不出、只升不降現(xiàn)象的存在，使客戶(hù)經(jīng)理缺乏危機(jī)感和長(zhǎng)效激勵(lì)。

二、優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的基本架構(gòu)

優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的指導(dǎo)思想是，緊扣績(jī)效管理的核心對(duì)象——客戶(hù)經(jīng)理，盯住績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)，建立客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理流程，改善客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)機(jī)制，加大客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效薪酬掛鉤力度，完善客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效控制分析、反饋、改進(jìn)系統(tǒng)，以更有效地挖掘與激發(fā)廣大客戶(hù)經(jīng)理的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性潛能，增強(qiáng)其工作的針對(duì)性和有效性，不斷提升營(yíng)銷(xiāo)工作績(jī)效。依據(jù)這一指導(dǎo)思想，客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的優(yōu)化思路為：

（一）建立客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理流程

有效實(shí)施績(jī)效管理必須從流程上下工夫，設(shè)計(jì)完善的管理流程并使之得到有效的實(shí)施，使企業(yè)的績(jī)效管理一開(kāi)始就走在正確的道路上。這才是績(jī)效管理問(wèn)題的解決之道?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工程，具備完善的流程和體系，做績(jī)效管理必須首先弄清楚它的流程，使企業(yè)的績(jī)效管理在一開(kāi)始就走在正確的道路上。通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理體系，須具備以下5個(gè)構(gòu)件：一是設(shè)定績(jī)效管理的目標(biāo)。二是持續(xù)不斷的溝通過(guò)程。三是記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成管理文檔。四是績(jī)效考評(píng)。五是績(jī)效管理體系的診斷和提高。

（二）優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制

優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以下5項(xiàng)原則：一是全面性。在客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的模式上，要避免那種純粹以業(yè)務(wù)指導(dǎo)為考核內(nèi)容的傳統(tǒng)習(xí)慣，推行全面的客戶(hù)經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)體系。只有系統(tǒng)、全面地對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，才能得到正確的評(píng)價(jià)結(jié)果，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬分配更為合理，更具有激勵(lì)作用?？己藘?nèi)容必須全面，一旦出現(xiàn)空白，就會(huì)造成考核激勵(lì)機(jī)制的失衡和績(jī)效管理方向的偏離。二是可度量性。崗位職責(zé)要可以通過(guò)定量或定性的方式計(jì)量，主要采取定量計(jì)量方式，以便于進(jìn)行績(jī)效考核的實(shí)踐操作。在客戶(hù)經(jīng)理的工作績(jī)效考核和薪酬分配問(wèn)題上，應(yīng)通過(guò)系統(tǒng)、全面的數(shù)據(jù)來(lái)分析和評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理的工作績(jī)效，并對(duì)其薪酬作出準(zhǔn)確的計(jì)算分配。三是簡(jiǎn)約性。盡量選取較少的指標(biāo)反映較全面的情況，不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)銀行積極的價(jià)值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”。比如對(duì)客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)側(cè)重考察其營(yíng)銷(xiāo)能力和業(yè)務(wù)能力，其中特別要重視其“能否通過(guò)自己的營(yíng)銷(xiāo)能力而對(duì)銀行挖掘潛在的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)”，作為對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的最高要求。所選指標(biāo)要具有一定的綜合性，指標(biāo)之間的邏輯關(guān)聯(lián)要強(qiáng)。四是可操作性。所選取的指標(biāo)應(yīng)該定義明確，指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑和數(shù)據(jù)來(lái)源具有統(tǒng)一規(guī)定，考核者和被考核者對(duì)此都一目了然，把握準(zhǔn)確；業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠從大機(jī)直接提取或數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)提取；業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的完成進(jìn)度和得分情況，客戶(hù)經(jīng)理可以自行進(jìn)行監(jiān)測(cè)和計(jì)算。五是可延續(xù)性。所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系不僅在時(shí)間上可以延續(xù)，而且在內(nèi)容上能夠拓展。

客戶(hù)經(jīng)理是各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的直接經(jīng)營(yíng)者，是最小的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體，對(duì)其進(jìn)行考核的核心應(yīng)當(dāng)是其為銀行創(chuàng)造的效益貢獻(xiàn)。根據(jù)前述當(dāng)前客戶(hù)經(jīng)理考評(píng)體系存在的若干問(wèn)題和上述優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的5項(xiàng)原則，優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制的基本思路是：突出貢獻(xiàn)，統(tǒng)一考核，定量分配。

1、突出貢獻(xiàn)。是指客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的考核評(píng)價(jià)要以效益貢獻(xiàn)為主要依據(jù)，由效益貢獻(xiàn)派生出一系列考核目標(biāo)。對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，應(yīng)當(dāng)是復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化處理，而不應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化解決。這就是說(shuō)，在考核目標(biāo)設(shè)定上，與客戶(hù)經(jīng)理利益分配高度掛鉤的績(jī)效考核不宜直接用利潤(rùn)貢獻(xiàn)，而應(yīng)當(dāng)以利潤(rùn)貢獻(xiàn)為依據(jù)在進(jìn)行定量計(jì)算的基礎(chǔ)上，演化出各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的存款貢獻(xiàn)（在存款目標(biāo)的設(shè)定上，既要講時(shí)點(diǎn)目標(biāo)，更要講日均、月均目標(biāo)，且要以日均為主）、有效貸款貢獻(xiàn)、中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)、挖掘和發(fā)展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶(hù)貢獻(xiàn)、資產(chǎn)質(zhì)量貢獻(xiàn)等各類(lèi)目標(biāo)。主要基于以下4點(diǎn)考慮：一是就客戶(hù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)績(jī)效目標(biāo)既要結(jié)果清晰又要過(guò)程清晰，既要看得到又要摸得著。利潤(rùn)目標(biāo)盡管結(jié)果是清晰的，但利潤(rùn)因涉及因素很多（如規(guī)模、利率、費(fèi)用等）而過(guò)程是模糊的，客戶(hù)經(jīng)理不可能知道其今天攬進(jìn)1000萬(wàn)元存款有多少利潤(rùn)，可以拿到多少薪酬，不利于充分激發(fā)客戶(hù)經(jīng)理主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的最大潛能。二是由于客戶(hù)經(jīng)理自身既沒(méi)時(shí)間也很難直接去測(cè)算其目前為止累計(jì)完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況，更無(wú)法直接去測(cè)算影響利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，而考核部門(mén)也無(wú)法隨時(shí)測(cè)算和反饋每一客戶(hù)經(jīng)理所的完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況、影響利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，即使能夠達(dá)到，但其所需要投入的巨大人力、物力和財(cái)力是非常驚人的，造成績(jī)效考核非常不經(jīng)濟(jì)。三是由于考核部門(mén)很難隨時(shí)測(cè)算和反饋每一客戶(hù)經(jīng)理所的完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況、影響利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，因而增加了考核部門(mén)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo)工作的難度，降低了績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo)工作的針對(duì)性和效率性。四是由于考核部門(mén)很難隨時(shí)測(cè)算和反饋每一客戶(hù)經(jīng)理所完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況、影響利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，客戶(hù)經(jīng)理也無(wú)法隨時(shí)了解和掌握所的完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況、影響其利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，因而使得客戶(hù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效改進(jìn)工作缺乏明晰準(zhǔn)確的著力點(diǎn)，不利于提高客戶(hù)經(jīng)理改進(jìn)與提升績(jī)效的主動(dòng)性和有效性。

2、統(tǒng)一考核。是指把全部客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核分配統(tǒng)一由二級(jí)分行組織實(shí)施。由二級(jí)分行制定統(tǒng)一的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配辦法，統(tǒng)一組織實(shí)施。主要基于以下3點(diǎn)考慮：一是有利于考核目標(biāo)突出重點(diǎn)，準(zhǔn)確體現(xiàn)整體發(fā)展的根本性戰(zhàn)略目標(biāo)和核心性目標(biāo)的導(dǎo)向。二是從根本上解決各支行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的費(fèi)用瓶頸問(wèn)題，確?？蛻?hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配政策的完整兌現(xiàn)。三是解決城區(qū)不同支行的網(wǎng)點(diǎn)之間由于支行可用于網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核分配的費(fèi)用富余或貧乏而造成的獎(jiǎng)勵(lì)政策反差和不公問(wèn)題。同時(shí)，客戶(hù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)具有申訴權(quán)和請(qǐng)求復(fù)議權(quán)。

3、定量分配，是指在對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行定量分析和評(píng)價(jià)的在此基礎(chǔ)上，劃?rùn)n分配客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)得的勞動(dòng)薪酬。優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配機(jī)制的具體思路是：

（1）建立以效益貢獻(xiàn)為依據(jù)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核目標(biāo)體系。

在實(shí)際工作中，由于客戶(hù)經(jīng)理對(duì)模擬利潤(rùn)目標(biāo)無(wú)法監(jiān)控和把握，無(wú)異于叫客戶(hù)經(jīng)理不要去進(jìn)行績(jī)效管理，不利于促進(jìn)績(jī)效管理方案的改進(jìn)，不利于全行整體發(fā)展戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的持續(xù)提升。所以，不宜也不應(yīng)當(dāng)將模擬利潤(rùn)作為客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的核心指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)以利潤(rùn)貢獻(xiàn)為依據(jù)在進(jìn)行定量計(jì)算的基礎(chǔ)上，演化出各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的存款貢獻(xiàn)、有效貸款貢獻(xiàn)、中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)、挖掘和發(fā)展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶(hù)貢獻(xiàn)、資產(chǎn)質(zhì)量貢獻(xiàn)等各類(lèi)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)輔以中高端客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度和內(nèi)控管理到位度指標(biāo)。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理的分工情況，對(duì)其績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)合理的相機(jī)選擇與組合。下面是客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系架構(gòu)的基本參考方案表：

表二     客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系基本架構(gòu)參考表

（2）建立以效益貢獻(xiàn)為依據(jù)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。

可以循著產(chǎn)品模擬利潤(rùn)率→產(chǎn)品報(bào)酬率→計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)的思路，分三步建立以效益貢獻(xiàn)為依據(jù)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。

第一步，利用業(yè)績(jī)價(jià)值綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)算出各種產(chǎn)品（指存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入，下同）的模擬利潤(rùn)率（如一年期存款模擬利潤(rùn)率、一年期貸款<基準(zhǔn)利率>模擬利潤(rùn)率等）。

第二步，根據(jù)各種產(chǎn)品的模擬利潤(rùn)率，確定其相應(yīng)的產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)。所謂產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率，是指客戶(hù)經(jīng)理完成單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)所能得到的薪酬。由于目前上級(jí)行對(duì)下級(jí)行實(shí)行的是工資性費(fèi)用總額計(jì)劃控制下的績(jī)效考核掛鉤分配制，因而支行（二級(jí)分行）的工資性費(fèi)用分配機(jī)制改革只能在既定的總量?jī)?nèi)做文章的大框架下進(jìn)行。由此，客戶(hù)經(jīng)理的薪酬分配也不能離開(kāi)這一大框架，只能在既定的完成全部客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的薪酬總額的條件下，來(lái)測(cè)算和確定各種產(chǎn)品的貢獻(xiàn)報(bào)酬率。產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)算公式為：

某產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)＝用于該產(chǎn)品掛鉤分配的計(jì)劃薪酬總額÷該產(chǎn)品貢獻(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。

其中，用于該產(chǎn)品掛鉤分配的計(jì)劃薪酬總額＝用于完成全部客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)掛鉤分配的計(jì)劃薪酬總額×∑（各產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)基準(zhǔn)分×相應(yīng)的客戶(hù)經(jīng)理人數(shù)）÷（基準(zhǔn)分總分100分×客戶(hù)經(jīng)理總?cè)藬?shù)）×（該產(chǎn)品模擬利潤(rùn)總額目標(biāo)×該產(chǎn)品折合報(bào)酬系數(shù)）÷∑（各產(chǎn)品模擬利潤(rùn)總額目標(biāo)×各產(chǎn)品折合報(bào)酬系數(shù)）。

折合報(bào)酬系數(shù)依據(jù)各產(chǎn)品取得等額模擬利潤(rùn)的難易程度而定。

第三步，根據(jù)各種產(chǎn)品的報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)，制定其相應(yīng)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)?；谕蓉暙I(xiàn)、同等得分取得相同報(bào)酬的原則，而最終薪酬又是依據(jù)得分來(lái)定。

完成單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)得分標(biāo)準(zhǔn)＝產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)÷每一基準(zhǔn)分薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

其中，每一基準(zhǔn)分薪酬標(biāo)準(zhǔn)＝用于完成全部客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)掛鉤分配的計(jì)劃薪酬總額÷（基準(zhǔn)分總分100分×客戶(hù)經(jīng)理總?cè)藬?shù)）。

客戶(hù)經(jīng)理完成某產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)考核實(shí)際得分＝該產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)基準(zhǔn)分＋（客戶(hù)經(jīng)理實(shí)際完成該產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位數(shù)－應(yīng)當(dāng)完成的該產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位數(shù)計(jì)劃）×常數(shù)×完成該單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)得分標(biāo)準(zhǔn)。

某非產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)考核得分＝基準(zhǔn)分±（客戶(hù)經(jīng)理實(shí)際完成該非產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位數(shù)－應(yīng)當(dāng)完成的該非產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位數(shù)計(jì)劃）×常數(shù)×基準(zhǔn)分。

加分上限為本指標(biāo)基準(zhǔn)分的一倍，最多扣分以扣完本指標(biāo)的基準(zhǔn)分為止。

某客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)總得分＝∑客戶(hù)經(jīng)理完成各種產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)考核實(shí)際得分＋∑績(jī)效考評(píng)各項(xiàng)非產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)考核實(shí)際得分＋∑績(jī)效考評(píng)各項(xiàng)輔助指標(biāo)考核實(shí)際得分。

（3）建立以績(jī)效等次為依據(jù)的客戶(hù)經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

在現(xiàn)實(shí)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，每一客戶(hù)經(jīng)理對(duì)全行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的形成和提升所起的作用大小，除了客戶(hù)經(jīng)理之間的能力不同、各種努力程度差異外，還在相當(dāng)大的程度上受到客戶(hù)經(jīng)理分工（指所分管客戶(hù)）不同、行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不同層次客戶(hù)的服務(wù)支持程度（所投入的人力、物力和財(cái)力）不同等因素的影響與作用。同時(shí)，在當(dāng)前商業(yè)銀行薪酬分配管理體制下，只能在既定的完成全部客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的薪酬總額的條件下，來(lái)設(shè)計(jì)客戶(hù)經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)。可以按照客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)得分→客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效等次→客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效各類(lèi)等次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)：

第一步，制定客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效等次劃分標(biāo)準(zhǔn)。可以將客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效等次設(shè)計(jì)為A、B、C、D、E五級(jí)，每級(jí)又分為甲、乙、丙、丁四等，總共15個(gè)等次（詳見(jiàn)表三所示）。

第二步，制定客戶(hù)經(jīng)理各類(lèi)績(jī)效等次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？蛻?hù)經(jīng)理績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)其績(jī)效考評(píng)等次確定，每個(gè)等次之間都有所差異，等次越高薪酬越多，但差異不宜過(guò)大（具體設(shè)計(jì)參見(jiàn)表三）。

表三：         客戶(hù)經(jīng)理各類(lèi)績(jī)效等次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)參考表

注：上表中，P依據(jù)各行可用于客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)掛鉤分配的薪酬總額和客戶(hù)經(jīng)理人數(shù)而定。

（三）建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效相結(jié)合的績(jī)效管理模式。以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)體績(jī)效、以個(gè)體績(jī)效促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的績(jī)效管理模式，就是以突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主，以個(gè)體績(jī)效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)體績(jī)效為團(tuán)隊(duì)績(jī)效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)合力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)體績(jī)效的管理操作中，應(yīng)遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對(duì)團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效評(píng)估和對(duì)個(gè)體層面績(jī)效評(píng)估的維度，然后劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)體績(jī)效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上分解考核績(jī)效的關(guān)鍵要素，再考慮如何用具體的方法分解分解各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)績(jī)效應(yīng)當(dāng)分享的份額。同時(shí)，建立以個(gè)體客戶(hù)經(jīng)理為單元的績(jī)效考核方式，二級(jí)分行對(duì)考核客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效要直接考核到人，為二級(jí)分行直接分配到客戶(hù)經(jīng)理創(chuàng)造良好基礎(chǔ)。

（四）構(gòu)筑客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)入績(jī)效管理系統(tǒng)的寬暢通道。績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，通過(guò)這個(gè)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，個(gè)人或組織對(duì)企業(yè)將要達(dá)到的目標(biāo)和怎樣達(dá)到目標(biāo)形成共識(shí)，同時(shí)推動(dòng)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)做出有利于該目標(biāo)達(dá)成的行為。就是雙方約定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，約定的意思就是雙方事先要充分溝通。這個(gè)工作對(duì)于績(jī)效管理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，績(jī)效管理就越有效。同時(shí)，建立客戶(hù)經(jīng)理的競(jìng)聘優(yōu)勝劣汰制度。由行長(zhǎng)和部門(mén)主任組成考核小組，每年對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行綜合考評(píng)制度，對(duì)前三位的客戶(hù)經(jīng)理繼續(xù)聘用，其他的客戶(hù)經(jīng)理全部實(shí)行書(shū)面考試、營(yíng)銷(xiāo)演講、考評(píng)小組考核等競(jìng)聘，聘用后一年內(nèi)原則上不調(diào)整。

（五）實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效控制分析反饋制度。績(jī)效管理效能，在于領(lǐng)導(dǎo)與客戶(hù)經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通，讓客戶(hù)經(jīng)理參與績(jī)效管理，幫助客戶(hù)經(jīng)理分析績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度情況及其成因，提出改善方案，不斷提高工作績(jī)效。因此，應(yīng)當(dāng)建立客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效控制分析制度，按月監(jiān)測(cè)和分析客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效完成進(jìn)度情況及其成因，研究改善績(jī)效管理的對(duì)策和措施，確?？?jī)效目標(biāo)的圓滿(mǎn)完成?？?jī)效反饋主要是需要管理者聆聽(tīng)有績(jī)效行為的客戶(hù)經(jīng)理、部門(mén)對(duì)所采取的績(jī)效管理方法以及結(jié)果的不同的聲音，也是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的總結(jié)和反省的過(guò)程。反饋的路徑：一是自上而下的反饋。管理者根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效行為，提出針對(duì)性的意見(jiàn)以及績(jī)效改善的期望。二是自下而上的反饋，客戶(hù)經(jīng)理對(duì)所進(jìn)行的績(jī)效管理存在的意見(jiàn)或看法通過(guò)一定的交流溝通渠道管理者反饋。

（六）實(shí)施首席客戶(hù)經(jīng)理制。從總行開(kāi)始，各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)親任首席客戶(hù)經(jīng)理，定點(diǎn)聯(lián)系重點(diǎn)客戶(hù)。首席客戶(hù)經(jīng)理的主要任務(wù)：一是更加精準(zhǔn)地把握市場(chǎng)脈搏，加大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度；二是鞏固我行客戶(hù)資源基礎(chǔ)，謀求與客戶(hù)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作與共同發(fā)展；三是力求切實(shí)提高決策的準(zhǔn)確性和決策效率，同時(shí)充分調(diào)度和運(yùn)用好全行的相關(guān)資源，提高投入產(chǎn)出效率，在滿(mǎn)足客戶(hù)要求的同時(shí)提高我行的經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)為重點(diǎn)客戶(hù)配備首席客戶(hù)經(jīng)理，進(jìn)一步提升我行為客戶(hù)服務(wù)的層次和質(zhì)量，在首席客戶(hù)經(jīng)理的統(tǒng)領(lǐng)下，依托客戶(hù)經(jīng)理小組、全行聯(lián)動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，提高決策效率，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的各項(xiàng)金融服務(wù)需求。

（七）提高績(jī)效管理的執(zhí)行力。任何比較科學(xué)的管理方法和理念，若沒(méi)有很好的執(zhí)行力，最終也會(huì)流于形式。因此，執(zhí)行力是確保管理有效的保障。績(jī)效管理是一個(gè)多環(huán)節(jié)，注重過(guò)程和細(xì)節(jié)的管理，若沒(méi)有對(duì)每一個(gè)管理環(huán)節(jié)的控制監(jiān)督的管理，就不能保障下一環(huán)節(jié)的的順利實(shí)行，甚至給下一環(huán)節(jié)的實(shí)施造成一定障礙，削弱了管理的力度。因此，在績(jī)效管理過(guò)程中，要確保每個(gè)環(huán)節(jié)都按照要求有很好的實(shí)施和執(zhí)行。

三、客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制運(yùn)作的難點(diǎn)及解決方略

（一）關(guān)于客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的科學(xué)制定問(wèn)題。基本思路是采用“換馬比慢”法來(lái)具體確定各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)。其基本原理是：（1）行長(zhǎng)與客戶(hù)經(jīng)理共同確定模擬利潤(rùn)年度目標(biāo)值。在實(shí)際應(yīng)用中，最終模擬利潤(rùn)目標(biāo)考評(píng)的比較標(biāo)準(zhǔn)——模擬利潤(rùn)目標(biāo)值是行長(zhǎng)要求數(shù)與客戶(hù)經(jīng)理自報(bào)數(shù)的加權(quán)平均數(shù)，例如雙方各取權(quán)數(shù)50％。（2）確定對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效工資分配系數(shù)，即考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，超過(guò)部分確定的績(jī)效工資分配系數(shù)；考核期實(shí)際數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，低于部分確定的扣減系數(shù)；考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)自報(bào)數(shù)時(shí)，則對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行“少報(bào)扣罰”，亦即對(duì)少報(bào)部分確定的扣減績(jī)效工資分配系數(shù)。（3）考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)自報(bào)數(shù)時(shí)，對(duì)少報(bào)部分的扣減系數(shù)低于分配系數(shù)，因客戶(hù)經(jīng)理的自報(bào)數(shù)一般會(huì)考慮市場(chǎng)變化的因素而留有余地，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展有利時(shí)，客戶(hù)經(jīng)理會(huì)因分配高于扣罰系數(shù)而具有超自報(bào)數(shù)的沖動(dòng)，這對(duì)于支行和客戶(hù)經(jīng)理雙方都是十分有利的。采用這種方法確定客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)考評(píng)的比較標(biāo)準(zhǔn)——模擬利潤(rùn)目標(biāo)值，所體現(xiàn)的核心思想是設(shè)計(jì)了一個(gè)充分利用客戶(hù)經(jīng)理信息的利益機(jī)制，是客戶(hù)經(jīng)理為了追求最大利益能夠自動(dòng)地提出一個(gè)與其實(shí)際能力更加相符的績(jī)效目標(biāo)值，并與支行要求的績(jī)效目標(biāo)值一起進(jìn)行加權(quán)，確定客戶(hù)經(jīng)理模擬利潤(rùn)目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)值。

（二）關(guān)于大型客戶(hù)的績(jī)效在有關(guān)人員之間的合理分割問(wèn)題。為了體現(xiàn)公平性，原有客戶(hù)分戶(hù)和確定指標(biāo)要合理，區(qū)分特大戶(hù)、大戶(hù)、中戶(hù)、小戶(hù)（標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)實(shí)際確定）和新開(kāi)戶(hù)，確定不同類(lèi)型客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)中各有關(guān)客戶(hù)經(jīng)理作用度及貢獻(xiàn)分割比例，因?yàn)榭蛻?hù)經(jīng)理的業(yè)績(jī)離不開(kāi)各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)（或者所首席客戶(hù)經(jīng)理、高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理）的營(yíng)銷(xiāo)作用，尤其是大戶(hù)和特大戶(hù)銀行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注，起到的效果不能全歸屬于客戶(hù)經(jīng)理，特大戶(hù)客戶(hù)經(jīng)理的作用以30－45%為宜，大戶(hù)以50－60%為宜，中戶(hù)以70－80%為宜，這樣銀行在下達(dá)客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)任務(wù)時(shí)可以一視同仁，避免客戶(hù)經(jīng)理劃分到的客戶(hù)潛力不一樣而造成績(jī)效差異。客戶(hù)經(jīng)理的貢獻(xiàn)分割比例，由考核行根據(jù)以上原則在一定范圍內(nèi)公開(kāi)評(píng)議，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)采用定性和定量相結(jié)合方式來(lái)確定。對(duì)于重點(diǎn)客戶(hù)的客戶(hù)經(jīng)理貢獻(xiàn)分割比例，為體現(xiàn)公平、公正、合理，可以通過(guò)招、投標(biāo)的方式公開(kāi)招聘客戶(hù)經(jīng)理。

（三）關(guān)于客戶(hù)經(jīng)理工作潛在績(jī)效的考評(píng)分配問(wèn)題?？蛻?hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)具有顯著的周期性，通常是一年一考評(píng)（年度中間實(shí)行季度預(yù)考評(píng)），且客戶(hù)經(jīng)理的聘任也往往是一年一評(píng)制。然而，客戶(hù)經(jīng)理拓展市場(chǎng)其效果的完整凸現(xiàn)卻存在著較大的滯后性，例如某客戶(hù)經(jīng)理經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的艱苦努力后于12 月拉進(jìn)了一戶(hù)潛在的優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)，當(dāng)期存款不多，中間業(yè)務(wù)收入也很少，但第二、三年的存款很多。如按現(xiàn)行考評(píng)機(jī)制，客戶(hù)經(jīng)理當(dāng)年考評(píng)中該大客戶(hù)對(duì)其增加得分的貢獻(xiàn)很小。假如該客戶(hù)經(jīng)理在第二、三年依然繼任并分管該大客戶(hù)，那還問(wèn)題不大。若該客戶(hù)經(jīng)理在第二年不再繼任或雖然繼任但不分管該大客戶(hù)，則問(wèn)題大得很：不勞而獲的考評(píng)分配機(jī)制不能調(diào)動(dòng)勞動(dòng)積極性，同樣勞而不獲的考評(píng)分配機(jī)制也會(huì)扼殺勞動(dòng)積極性。解決客戶(hù)經(jīng)理工作潛在績(jī)效的考評(píng)分配問(wèn)題的路徑和措施，可以從以下3個(gè)方面考慮：一是適當(dāng)延長(zhǎng)客戶(hù)經(jīng)理的聘任期限，一般可以聘任3－5年，以減少或消除客戶(hù)經(jīng)理工作的短期行為。在聘期內(nèi)實(shí)行動(dòng)態(tài)考評(píng)管理，少數(shù)績(jī)效很差、考評(píng)得分很低的客戶(hù)經(jīng)理，可以提前解聘。二是新的優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)繼續(xù)由拉其進(jìn)來(lái)的客戶(hù)經(jīng)理分管，既有利于更好地維護(hù)和發(fā)展客戶(hù)關(guān)系，又有利于潛在績(jī)效的考評(píng)分配問(wèn)題的合情合理解決。三是實(shí)行績(jī)效期薪制，按第二、第三年該優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)的日均存款余額和中間業(yè)務(wù)收入的一定比例計(jì)算該客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)得的分享薪酬。一般來(lái)說(shuō)，第三年的分享比例應(yīng)低于第二年。

（四）關(guān)于人力費(fèi)用資源緊缺矛盾制約客戶(hù)經(jīng)理報(bào)酬兌現(xiàn)矛盾的妥善解決問(wèn)題。科學(xué)、合理地按照客戶(hù)經(jīng)理的考核業(yè)績(jī)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，制定激勵(lì)辦法時(shí)要做到明確、具體，收入要向業(yè)績(jī)好的客戶(hù)經(jīng)理傾斜，在商業(yè)銀行要營(yíng)造一種按業(yè)績(jī)?nèi)⌒匠甑姆諊?，制定利益?qū)動(dòng)機(jī)制，對(duì)其勞動(dòng)成果予以認(rèn)可，收入要高于柜臺(tái)操作層，因?yàn)榭蛻?hù)經(jīng)理對(duì)人員素質(zhì)的要求比操作層高。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用區(qū)分存量和增量按不同費(fèi)率指標(biāo)核定到人，由客戶(hù)經(jīng)理掌握使用，并建立臺(tái)帳，節(jié)余部分給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。為避免出現(xiàn)因支行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效工資的考核兌現(xiàn)缺口，可以采取兩條途徑：一是支行對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)要有一定難度，對(duì)負(fù)責(zé)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配的產(chǎn)品報(bào)酬率要較低，并且超額累退報(bào)酬率的累退速度要快；二是實(shí)行期權(quán)工資制，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理考核分配的績(jī)效工資超過(guò)一定倍數(shù)（例如全行員工當(dāng)年平均工資的3倍）的部分，作為期權(quán)績(jī)效工資，分3年兌現(xiàn)到位，以更充分地激發(fā)廣大客戶(hù)經(jīng)理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和績(jī)效管理潛能，更有效地促進(jìn)我行經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)快速提升。同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)于績(jī)效管理努力、績(jī)效貢獻(xiàn)突出的客戶(hù)經(jīng)理，給予相應(yīng)的精神表彰，以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之不足。

（五）關(guān)于客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效狀態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)問(wèn)題。困難在于單個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的存款（時(shí)點(diǎn)、日均、月均）及其相應(yīng)利率水平、有效貸款及其相應(yīng)利率水平和風(fēng)險(xiǎn)程度、中間業(yè)務(wù)收入等都還不能進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，并且滯后的時(shí)間很長(zhǎng)。客戶(hù)經(jīng)理在不能進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)其績(jī)效運(yùn)行狀態(tài)的情形下，對(duì)績(jī)效的控制勢(shì)將無(wú)的放矢，控制管理的效果也將大打折扣。要盡快開(kāi)發(fā)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效狀態(tài)的實(shí)時(shí)績(jī)效監(jiān)測(cè)和營(yíng)銷(xiāo)決策系統(tǒng)，該系統(tǒng)至少具備子系統(tǒng)：（1）客戶(hù)經(jīng)理人才管理子系統(tǒng)；（2）客戶(hù)信息子系統(tǒng)；（3）客戶(hù)經(jīng)理決策子系統(tǒng)；（4）客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)防范與監(jiān)控子系統(tǒng)；（5）金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)子系統(tǒng)；（6）客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)與考核子系統(tǒng)，以確保每一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理都能夠?qū)崟r(shí)進(jìn)行查詢(xún)監(jiān)測(cè)和營(yíng)銷(xiāo)決策。