對于世界上每個公司的CFO來說，每天思考的首要問題就是成本，以及成本結(jié)構(gòu)。不同的國家所針對的或者說相對的成本結(jié)構(gòu)非常不同，就以亞洲來說,從日本到印度再到中國，本身就是一個差異很大的商業(yè)環(huán)境，還有新加坡、澳大利亞，差別也是非常大。

另外，其多樣性體現(xiàn)在亞太地區(qū)各國的會計以及稅收的準則不同、規(guī)定也不同，另外，對于一些跨國公司來說，同時他們也還要考慮母國對于會計和稅收方面的要求，所以他們面對的是更大的復(fù)雜性和多樣性。這些對于CFO來說一方面代表著機會，同時也代表著挑戰(zhàn)和威脅。

　　在核算技術(shù)和規(guī)則上的難度，都是CFO工作中必須解決的剛性問題。而成本對于CFO的考驗，除了要盡最大可能地反映其成本和成本結(jié)構(gòu)的真實情況以外，更要從如何實現(xiàn)組織高績效的角度來，重新思考一切從成本引發(fā)的問題。

l         實現(xiàn)高績效的財務(wù)能力

　　那么高績效的企業(yè)與他們的財務(wù)能力有什么關(guān)系？我們最近一項歷時五年的研究發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)的運作與它的財務(wù)能力方面呈現(xiàn)正相關(guān)性，70%的高績效企業(yè)在財務(wù)以及績效管理方面做得非常卓越，我們可以把它稱之為在績效管理和財務(wù)能力方面的大師。

　　打造高績效企業(yè)的財務(wù)能力的核心是建立以價值為中心的企業(yè)文化。這是一個貫穿全企業(yè)的文化，我們所說的創(chuàng)造價值不僅是為這些企業(yè)的股東帶來價值，同時也為企業(yè)業(yè)務(wù)帶來價值。

　　在建立以價值為中心的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險管理、財務(wù)運作、資本管理、企業(yè)績效管理這四大塊被稱作高績效的財務(wù)運作的組成要件。企業(yè)風(fēng)險管理，包括財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，包括其他可進行規(guī)避的一些風(fēng)險。財務(wù)運作的核心是企業(yè)基礎(chǔ)、日常的財務(wù)運作，包括整個會計的流程、總賬等等。資本管理從根本上來說，就是如何有效地部署及運用公司提供的資本，包括用何種手段獲得資本。

　　在企業(yè)績效管理領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的CFO所注重的不光局限于財務(wù)領(lǐng)域，他還被要求去負責(zé)整個企業(yè)的績效評估和管理，這需要做前瞻性的工作，包括通過很多工具對數(shù)據(jù)分析來做預(yù)測、計劃以及對預(yù)算的制定、預(yù)算管理，以及針對預(yù)算來做定期的報告。當一個CFO做好財務(wù)這一塊基礎(chǔ)的工作以后，他的角色能夠從原來觀察者的角度轉(zhuǎn)化到企業(yè)驅(qū)動器的角度，和CEO一起討論公司長期戰(zhàn)略的問題。西方的企業(yè)在推出新產(chǎn)品的時候，CEO和CFO常常進行聯(lián)合決策，因為CFO能為整個決策過程提供財務(wù)上的建議和約束，這些約束適用于包括企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營活動。

l         新興的亞洲企業(yè)財務(wù)模型

　　亞太地區(qū)的新興經(jīng)濟體，是指除了日本之外的其他亞洲各國。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示這個經(jīng)濟體今年的GDP增長約為7%，而其他發(fā)達國家或者說成熟市場，增長率可能只在2.7%左右。當公司的CFO看到個數(shù)據(jù)以后，首先他們看到的是這個區(qū)域以史無前例的增長速度迅速上升，也就意味著巨大的商機。與此同時，我們的CEO和CFO也看到了這個地區(qū)的復(fù)雜性和多樣性。

　　亞太地區(qū)的多樣性反映在幾個方面，首先，不同的國家、地區(qū)所處的經(jīng)濟成熟度不同，另外，這個地區(qū)幅員遼闊，文化差異大，所涵蓋的語言就有幾千種，而在商業(yè)社會中使用的語言至少也有二三十種。多樣性也體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)、各國的會計準則、跨國公司母國在會計及稅收的要求等方面。每個高績效企業(yè)因其所處的行業(yè)不同、所處的國家地理位置不同，在打造高績效企業(yè)財務(wù)能力方面也存在差異，也就是說沒有一個單一的模式能夠去適合不同的地區(qū)或不同的行業(yè)。

　　亞太地區(qū)的CFO，最關(guān)注的領(lǐng)域有兩個，一個是財務(wù)運作。他們通過建立財務(wù)能力、優(yōu)化財務(wù)運作，來確保整個財務(wù)運作的一致性，降低風(fēng)險，并且提高效率。另一個領(lǐng)域是企業(yè)績效管理，這里面包括兩部分，一部分是日常性的運作，包括負責(zé)管理好公司的會計和財務(wù)系統(tǒng)；同時CFO也經(jīng)常和CEO坐在一起，共商企業(yè)未來的發(fā)展方向。

　　根據(jù)我們的調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)以及基于和CFO的訪談，我們總結(jié)出一個新興的亞洲企業(yè)財務(wù)模型。這里面包括三大塊，第一方面是交易處理，也就是 CFO關(guān)注的日常交易活動，比如說會計、財務(wù)。第二方面是建立一個財務(wù)的能力中心或者說專長中心，這個方面包括做好風(fēng)險管理、資本管理等。第三方面是內(nèi)嵌的財務(wù)和分析的能力，是指內(nèi)嵌于每個企業(yè)的財務(wù)計劃和分析的工具，通過這些分析和計劃的工具來支持不同的國家、地區(qū)的運作。

l         中國：建立財務(wù)共享服務(wù)中心

　　國際貨幣基金組織認為，一直以來，亞太地區(qū)的經(jīng)濟由兩個引擎來驅(qū)動——中國和印度。這兩個國家在吸引外國投資方面占據(jù)了世界前兩位。但印度的外國投資大多是以服務(wù)供應(yīng)給美國等其他比較強的國家。而在中國，外國投資不僅是將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到這里，并且也看中了中國本身這個市場，所以就中國而言來說，經(jīng)濟發(fā)展的潛力相對強于來說比印度好很多。2005年30%的麥當勞開在中國，星巴克把中國當做繼美國之后最大的市場來做。

　　在中國， CFO面臨著三項比較大的挑戰(zhàn)，第一是最近兩三年，中國對于原材料和能源的需求迅速增長。第二是中國還沒有形成有效的財務(wù)環(huán)境。第三，是人才的稀缺，因為很多去美國或歐洲留學(xué)的中國學(xué)生，會選擇留在那里工作。另外，在一些中國企業(yè)里，CFO所面對的員工每十個月到十八個月就會換一次工作，如何保留這些人才對CFO來說是個很大的挑戰(zhàn)。

　　在中國，跨國企業(yè)、國有企業(yè)、其他中國企業(yè)，這三種不同的企業(yè)，針對不同的發(fā)展目標，發(fā)展財務(wù)能力的重點放在不同的方面。

　　跨國企業(yè)已經(jīng)在印度設(shè)置了不同的基地，來支持全球業(yè)務(wù)的運作，比如全球呼叫中心，但很多時候把所有工作放在一個國家處理，會產(chǎn)生自身的風(fēng)險，因此越來越多跨國企業(yè)將中國也當作他們的一個基地。因此跨國企業(yè)把他們的財務(wù)重點放在財務(wù)共享服務(wù)上面，利用中國質(zhì)素不斷提升的人才，來建立全球或區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。

　　對于國企來說，雖然也希望朝財務(wù)共享這個方面發(fā)展，但他們所遇到的現(xiàn)實困難是如何把很多不同地方的財務(wù)人員搬到一個地方去處理工作，以及如何分配人手。國企實際上在ERP系統(tǒng)做得比較多，因為這在涉及人手方面比較簡單。

　　其他中國企業(yè)的財務(wù)重點在于建立財務(wù)信用，同時，開始利用外包工具。如果自己沒有能力去解決財務(wù)管理上某個方面的問題，這些企業(yè)就把這個工作外包到其他公司來幫助實施或處理。比如說如果企業(yè)不懂去做美國那邊的會計準則，那么就會選擇把這項工作交給外包公司去處理。

　　我們發(fā)現(xiàn)在中國的企業(yè)一個總體的趨勢是，越來越多的企業(yè)把財務(wù)業(yè)務(wù)放到一個共享服務(wù)中心去處理，也就是一個“合并的國家中心”。但現(xiàn)實上的困難是每個省份、每個城市都需要承擔因為稅務(wù)等不同制度所帶來的具體工作，這部分工作由“區(qū)域城市中心”來完成。而有關(guān)財務(wù)分析、績效管理這一部分，則是在業(yè)務(wù)組織內(nèi)部進行運作，也就是“內(nèi)嵌的業(yè)務(wù)單位”。目前，中國的企業(yè)在這三個中心的工作都還是比較多的。一個比較成熟的財務(wù)模型，將是處于中間的“區(qū)域城市中心”的工作是十分少量的，基本上財務(wù)交易的工作全都放在共享服務(wù)中心，其他財務(wù)業(yè)務(wù)放在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門去處理。

　　亞太地區(qū)、包括中國的CFO，他們最終想達到的目標都是創(chuàng)造這樣一個以價值為中心的企業(yè)文化，但他們的出發(fā)點不同、方式會有不同、側(cè)重點略有不同。在個地區(qū)我們的CFO所關(guān)注的最重要的三大點，就是希望建立三大領(lǐng)域，第一是以價值為中心的企業(yè)文化。第二是我們的企業(yè)績效管理的能力，第三是建立共享服務(wù)中心，獲得高效的財務(wù)運作能力。

l         開源與節(jié)流

　　開源與節(jié)流，是世界上任何一個地方、任何一個CFO都會面臨的兩個問題，如何平衡這兩個方面？這牽涉到CFO的職責(zé)，CFO的責(zé)職有兩方面，一個是在財務(wù)運作方面扮演的角色，在這一方面，他希望能夠提高效率、降低財務(wù)的成本。

　　CFO的另一個職責(zé)是績效管理?？冃Ч芾硎且粋€前瞻性的工作，看看公司的策略是什么，以及如何去實現(xiàn)這些策略。歸根到底就是一個企業(yè)有沒有叫績效管理的框架。這個績效管理的框架包括CFO和這個企業(yè)所設(shè)定的目標。在這樣一個企業(yè)績效管理的框架之下，必須要有一系列的度量標準，也就是將這個度量標準和企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤起來。比如，假設(shè)一個企業(yè)有上市一個新產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標，他就必須做這樣的一個計劃，衡量未來有多少收入是來自于這個產(chǎn)品的。如果沒有一個跟戰(zhàn)略掛鉤的度量標準的話，很容易犯的錯誤就是一味的縮減成本。

　　舉一個例子來說，一個企業(yè)如果要達到一定的毛利率和利潤率，有兩種手段能夠?qū)崿F(xiàn)，一種手段是通過非常激進的方法去裁減開銷，另外一種手段是驅(qū)動銷售，從而帶動整個的收入增長。一些企業(yè)也有長期的戰(zhàn)略，但是很多時候戰(zhàn)略制定之后就放在書架上，沒有人再去參考這些戰(zhàn)略，沒有人關(guān)心五年、十年以后怎么發(fā)展?？紤]增加毛利率的話，如果只是看今天的表現(xiàn)，而不做前瞻性的展望的話，企業(yè)的財務(wù)部門肯定想盡辦法來削減成本。

　　另外一個例子就是每個企業(yè)都會碰到的培訓(xùn)的問題。從現(xiàn)在來講培訓(xùn)的確是一個成本，在培訓(xùn)上不花錢一定會減少開銷，但是大家知道企業(yè)對人的投資是非常重要的投資，如果往前看到五年、十年，而且CFO的確知道五年、十年以后的策略是什么，就會大膽地投入人力的資源。在這樣的情況下，這個企業(yè)非但不會削減投資，相反還會引進培訓(xùn)系統(tǒng)來培訓(xùn)員工，這將牽涉到如何評估今天對培訓(xùn)投資的成本和未來五年、十年以后的應(yīng)急性的培訓(xùn)成本，以及評估現(xiàn)在的培訓(xùn)可以為將來帶來什么樣的價值。

　　一個高績效的財務(wù)管理應(yīng)該在管理現(xiàn)階段的收益和管理未來的收益之間達到平衡，開源和節(jié)流之間的關(guān)系在于做好平衡現(xiàn)在和未來的關(guān)系，既關(guān)心現(xiàn)在的現(xiàn)金財務(wù)表現(xiàn)，但也不能忘記整個企業(yè)最終的目的是為了創(chuàng)造價值。 ■

　?。∕atthew Podrebarac為埃森哲亞太區(qū)財務(wù)與績效管理服務(wù)線總裁、許靖廉為大中華區(qū)副總裁，孫海燕/采訪整理）