建立組織績效監(jiān)測系統(tǒng)，既是卓越績效管理系統(tǒng)建設的重點，也是難點之一。作者在輔導某集團公司時，嘗試在作者創(chuàng)立的APM模型指導下，將組織績效管 理（OPM）和員工績效管理（EPM）融為一體，是為全面績效管理（APM）。APM的關鍵點在于3K——關鍵績效領域、關鍵績效項目和關鍵績效指標，以 及與3K相關的數(shù)據(jù)和信息的選擇、采集、分析、校準、評審、改進機會識別（OFI）和OFI在組織內外的展開。下文是APM的相關規(guī)則，希望獲得批評斧 正。

第1章 總則

　　1.1目的和原則

　　1.1.1全面績效管理（APM）是以集團經營戰(zhàn)略為導向，以戰(zhàn)略目標和經營目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織績效水平和能力的過程。

　　1.1.2全面績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：

　　依據(jù)集團目標和計劃以及上一考核期的經驗檢討，確定績效指標和標準；

　　依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)測；

　　依據(jù)考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經營檢討，分析考核期內存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下一期的目標和計劃之中；

　　將考評結果與回報（獎懲）掛鉤。

　　1.1.3全面績效管理包括組織績效管理（OPM）和員工績效管理（EPM），二者之間相互影響相互促進。

　　1.2 績效管理體制

　　1.2.1XX集團的績效管理采取集團、專業(yè)集團和成員集團三級管理體制，以集團戰(zhàn)略目標為導向，每一級管理主體均完成相應的績效管理循環(huán)。

　　1.2.2管理組織與職責

　　集團執(zhí)行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領導貫徹實施。集團經營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。經營管理中心會同財金中心負責建立與維護APM監(jiān)測體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)測的結果。

　　專業(yè)集團經營管理委員會負責在集團政策及制度基礎上組織制定、審定本專業(yè)集團全面績效管理實施辦法和實施細則并領導實施。經營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務性工作。

　　各專業(yè)集團的全面績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經集團領導批準后實施。

　　各成員集團可根據(jù)集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理實施辦法和細則制訂內部實施方案，經總經理審定后實施。

　　集團策委會負責集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經營方針、經營策略及經營計劃審定。

　　集團督委會參與績效監(jiān)測的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。

　　各級管理者都是各自職責范圍內績效管理的責任人。

　　1.3適用范圍

　　本規(guī)則適用于XX集團各級組織和所有員工。

第2章 績效管理環(huán)境

　　2.1戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF

　　2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是全面績效管理的基點和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素（指最能有效影響集團價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，簡寫為CSF），形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。

　　2.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團戰(zhàn)略管理制度》（待制訂）；CSF的制訂詳見《XX集團CSF體系指南》。

　　2.2經營目標與計劃

　　2.2.1經營目標與計劃是實施全面績效管理的基礎和直接依據(jù)。經營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。

　　2.2.2經營計劃的制訂詳見《XX集團目標管理制度》和《XX集團計劃管理制度》。

第3章 績效指標的確定

　　3.1績效指標定義

　　3.1.1績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)測、績效考評、經營檢討、績效改進的主要內容。

　　3.1.2 XX集團各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI.

　　3.1.3關鍵績效指標（KPI）。關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結果的指標。常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標的 分解，是反映達成集團戰(zhàn)略目標的策略重點的階段性關鍵業(yè)績指標。改進KPI是針對改善集團經營業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標，是考核周期內必須改進的， 是對常規(guī)KPI指標的補充。

　　3.1.4管理要項。管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。

　　3.1.5行為指標。行為指標由與員工的KPI密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。

　　3.2績效指標確定原則

　　3.2.1確定目標責任書時，不得出現(xiàn)重復列項。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。

　　3.2.4績效指標的內容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。

　　3.3績效指標確定的一般程序

　　3.3.1集團常規(guī)KPI的確定

　　綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標，通過經營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的CSF體系確定集團、各專業(yè)集團、各成員集團的策略重點并選取相應的常規(guī)KPI.

　　集團的常規(guī)KPI指標由上一級績效管理部門提出，經雙方溝通確定，一般為3—7個。

　　3.3.2集團改進KPI的確定

　　集團經營班子在上級績效管理部門的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。上級績效管理部門在經驗檢討的基礎上，與集團確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經雙方溝通之后確定，一般不超過5個。

　　3.3.3部門KPI的確定

　　部門的KPI指標由集團經營班子根據(jù)集團目標和計劃，結合部門職責和部門經營檢討結果，經雙方溝通之后確定。

　　部門主管在集團經營班子的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。集團經營班子在部門經營檢討的基礎上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經雙方溝通之后確定，一般不超過5個。

　　3.3.4 KPI指標值設置

　　關鍵績效指標設目標值和挑戰(zhàn)值。目標值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，集團和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標分解確定的績效目標；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內部潛力和經營創(chuàng)新，力爭達到的績效結果或表現(xiàn)。

　　常規(guī)KPI的目標值經雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級集團和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。

　　挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。

　　3.3.4管理要項的確定

　　集團和部門的管理要項確定方法同對應的KPI的確定。

　　管理要項應該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。集團管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。

　　3.3.5員工績效指標的確定

　　集團一把手及部門一把手的績效指標與其負責的集團或部門的績效指標一致。

　　實際承擔集團或部門經營管理職責的非一把手任職者，其績效指標與所負責的集團或部門的績效指標一致。

　　集團經營班子其它人員，由集團一把手根據(jù)其重點分管工作和職權，從集團的KPI和管理要項中分解出相關指標，與其充分溝通后確定。

　　非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔的KPI及員工所任職崗位的職責，由直接主管與其充分溝通后確定。

　　員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見《XX集團KPI指標與行為標準對應表》。行為指標應該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準，一般不超過6個。

　　3.4指標權重設置

　　3.4.1確定權重的依據(jù)和原則

　　一般而言，常規(guī)KPI指標權重大于改進KPI指標、管理要項。

　　與集團最終經營成果關系越密切，指標權重越高。

　　反映集團經營管理總體部署的指標權重較高。

　　反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標、管理要項和行為指標權重高。

　　被考評者可控程度大的指標權重高。

　　綜合性強的指標權重高。

　　一般每一項指標的權重不小于5%.

　　3.4.2 專業(yè)集團和成員集團KPI指標的權重為70－80%，管理要項的權重為20－30%.

　　3.4.3各級職能部門KPI和管理要項的權重由各集團根據(jù)部門特點自行確定。

　　3.4.4非管理類員工KPI指標和行為指標的權重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。

　　3.5績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式

　　3.5.1組織績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式為目標責任書和績效考核表。

　　3.5.2員工績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。

第4章 績效監(jiān)測與反饋

　　4.1績效監(jiān)測的目的

　　績效監(jiān)測是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，以XX集團的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎，通過績效監(jiān)測可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進。

　　4.2績效監(jiān)測系統(tǒng)

　　績效監(jiān)測的主要內容參見《XX集團績效監(jiān)測體系》。

第5章 績效評價

　　5.1組織的績效考評

　　5.1.1考評分類。組織的經營績效考評分為集團考評和部門考評兩類。

　　5.1.2考評組織

　　集團公司總裁領導集團的組織考評工作。經營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考評結果的匯總、應用。

　　各專業(yè)集團總經理領導本集團組織考評工作。專業(yè)集團經營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員集團的考評和考評結果的匯總、應用。

　　各成員集團總經理領導本集團的內部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負責集團部門考評的實施和考評結果的匯總。

　　集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員集團考評結果的最終裁決權。

　　5.1.3考評內容、標準及考評依據(jù)

　　各級集團和部門考評的內容以年初簽訂的目標責任書為準。

　　績效監(jiān)測體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)測結果報告是考評的依據(jù)。

　　管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據(jù)。

　　5.1.4考評周期和考評方式

　　各級集團和部門均進行年度綜合述職考評。

　　專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)測。

　　成員集團實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)測、季度考評。

　　集團、專業(yè)集團和成員集團內各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結合的方式。

　　月度、季度考評在每月度/季度財務、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內完成，年度考評在年度財務、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內完成。

　　5.1.5述職評價小組

　　集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組

　　述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權，列席人員只有評議質詢權。若小組成員是被考評單位的成員時，應回避。

　　集團總裁、主管副總裁、首席經濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業(yè)集團總經理、主管副總經理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。

　　述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在4－6名。列席人員不限。

　　集團述職評價小組負責對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。專業(yè)集團述職評價小組負責對成員集團和專業(yè)集團各部門進行述職評價。成員集團各部門向成員集團總經理和直接主管進行述職報告。

　　集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員集團的述職評價會議。

　　5.1.7述職考評程序

　　每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員集團或各級部門）需在經營分析和經營檢討的基礎上，提出下一年度本集團、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標（關鍵業(yè)績指標）、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權重。

　　被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評單位將確認的內容分別填入《XXXX目標責任書》和對應的《管理者述職考評表》中。

　　考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入《目標責任書》和相應的《管理者述職考評表》中。

　　考評期末，考評者（述職評價小組或成員集團總經理）聽取被考評單位及個人的述職，并根據(jù)目標達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。

　　考評期內，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標進行階段性調整。

　　5.1.8考評得分和等級確定

　　各級組織的考評得分是《目標責任書》各項指標考核評分的加權之和。

　　指標項目的評分依據(jù)《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關制度規(guī)定進行。

　　組織排序。同級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表：

　　同級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。

　　上級組織考評結果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員集團的考評等級決定成員集團下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關系每年由集團經營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。

　　部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下：

　　5.2員工績效考評

　　5.2.1員工分類

　　依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術類（業(yè)務類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：

　　5.2.2管理人員的考評

　　一把手績效關聯(lián)制。各級集團總經理和部門負責人（包括實際承擔集團或部門經營管理職責的非一把手任職者）承擔所負責集團或部門的績效責任；其所負責集團或部門的績效考評結果，占其個人考評結果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改進占其考評結果的20%.

　　集團一把手每年中期述職著重考察集團一把手的個人能力、素質，年終考評分值由該集團1月至11月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參 考。部門一把手的年終述職占60%的權重，月度或季度考評占40%的權重。集團或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應級別述職小組進行述職，年終 考評與日?？荚u的權重確定參照與其職位相近的一把手。

　　各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。如是一把手則由其負責的各單位考評分加權匯總得出。

　　管理類員工考評周期與其所負責的組織考評周期相同。

　　5.2.3非管理類員工的考評方式和考評責任者

　　非管理類員工原則上實行兩級考評：員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。

　　二級考評者對考評結果有異議，可責成一次考評者重新考評，或者進行修改；若修改，應向一級考評者反饋。

　　非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得分為月度考核成績的均值。

　　5.2.4考評過程和溝通

　　1）員工每月月底必須回顧與總結本月工作計劃完成情況，認真填寫《員工月記表》，上交直接主管。

　　2）一次考評者根據(jù)被考評者績效指標的完成情況，對被考評者績效結果進行衡量與評價，在《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。

　　3）雙方經充分溝通達成對考評成績、問題與改進方法等的共識。在此基礎上，確認下期績效目標。

　　4）最后，由被考評者和考評者共同確認考評結果。被考評者如對考評結果有異議、經溝通未取得共識時，可按本規(guī)則規(guī)定提出考評申訴。

　　5.2.5考評得分與考評等級評定

　　1）無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確定。

　　2）員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權之和。

　　3）考評等級比例的控制：員工的月度考評遵循下列比例強制分布：

　　備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位：“部門”內起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

　　4）考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。

　　5.2.6年度考評

　　1）部門績效考評結果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關系由集團執(zhí)委會每年根據(jù)各專業(yè)集團的不同情況設定。

　　2）集團經營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結束后2個工作日內，匯總統(tǒng)計考評結果并提交集團執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各集團業(yè)績與集團總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。

　　3）部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下：

　　備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位：“部門”內起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

　　4）員工年度考評等級評定 依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結果確定該部門所屬員工的等級分配比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，確定每個人的考評等級。

　　5）各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內部員工的年度考評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。

　　5.3考評結果的應用

　　5.3.1集團的經營結果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關制度規(guī)定。

　　5.3.2員工當期考評結果直接與員工個人當期的浮動工資掛鉤。年終考評結果將影響員工的年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關制度規(guī)定。

　　5.3.3年終考評結果也是被考評者職務晉升、培訓和調配的依據(jù)之一。

　　5.3.4連續(xù)兩年的績效考評積分應用于任職資格調整，具體辦法由任職資格制度規(guī)定。

第6章 結果歸檔與申訴

　　6. 1 考評結果存檔

　　6.1.1集團經營領導層和集團四大中心負責人的述職考評結果和相關材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔，永久保存。

　　6.1.2專業(yè)集團和成員集團各部門主任的月度考評結果，于考評下一月10日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結果于下一年的1月25日前由專業(yè)集團人力資源部匯總建檔；保存期兩年。

　　6.1.3一般員工的考評結果由所屬集團人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。

　　6.1.4存檔期屆滿時，由各保存單位負責銷毀。

　　6.1.5如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，同意后方能查閱。

　　6.2考評申訴

　　6.2.1考評單位向被考評單位反饋考評結果。如果被考評單位不同意考評結果，應先行溝通，也可按本規(guī)則中有關規(guī)定逐級申述。

　　6.2.2被考評者如對考評結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向二次考評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。

　　6.2.3人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調查和協(xié)調，在十日內，向申訴者答復處理結果。

　　6.2.4員工如對處理結果仍不滿意，可按集團投訴管理制度的有關規(guī)定，向集團督察機構進行投訴。督察機構應及時進行調查，并按投訴管理制度有關規(guī)定處理。

第7章 附則

　　7.1 解釋權。本規(guī)則的解釋說明權屬XX集團經營管理中心和人力資本中心。

　　7.2 實施細則。各專業(yè)集團可在不違背本規(guī)則的前提下制定相關實施細則，報集團經營管理中心和人本中心備案。

　　7.3 修改、廢除權。本規(guī)則的最終決定、修改和廢除權屬XX集團執(zhí)行委員會。

　　7.4 實施時間。本規(guī)則的實施時間為     年 月 日。