隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實際的困難。

    如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。

l         工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù) CAE 3 年來為中國 1000 多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，我們認(rèn)為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因為他們非常注重薪酬設(shè)計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認(rèn)為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實現(xiàn)的目標(biāo)值，然后才向下級布置實施的任務(wù)。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話 , 再好的細(xì)節(jié)也會與公司的成功相距千里。

案例 1

    背景

    我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內(nèi)部秩序也非常混亂?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。

    接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進(jìn)行溝通。實施的時候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化 , 因此 , 管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。

    分析

    這個方法有沒有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點。大多數(shù)員工對他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識。

    公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

    員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的新資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒有浮動薪資計劃。

    當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結(jié)果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。

    這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

l         目標(biāo)管理 （ MBO ）

    有些中國公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時被稱為目標(biāo)管理法（ MBO ），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家運(yùn)用了 30 多年。  

    這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時中層管理人遠(yuǎn)和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實到下一級。但是，一旦目標(biāo)落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。  

    這樣一來，每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升。  

    這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。  

案例 2

    背景

    一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

    銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

    他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

    然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。

    分析

    這個案例的問題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？

    經(jīng)過仔細(xì)分析總結(jié)出幾個基本問題：  

    1 、設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標(biāo)。

    2 、因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行及時的修改。

    3 、各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。

    4 、修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關(guān)系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

    5 、這也可能是最重要的一點，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。