1.平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程

平衡計(jì)分卡在全球的發(fā)展主要分為三個(gè)階段，分別是理論萌芽期、理論研究時(shí)期和應(yīng)用推廣時(shí)期。

理論萌芽時(shí)期

1988-1990年屬于平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程的第一階段。在這一時(shí)期，羅伯特·S·卡普蘭在美國ADI公司做管理咨詢顧問，無意間在ADI公司發(fā)現(xiàn)了一張表格，如圖1所示。這張表格即平衡計(jì)分卡的理論雛形。

圖1? ADI公司績效評價(jià)體系

理論研究時(shí)期

1990-1994年是平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程的第二階段。在這一時(shí)期羅伯特·卡普蘭與美國復(fù)興戰(zhàn)略咨詢公司的總裁大衛(wèi)·諾頓成立了平衡計(jì)分卡的研究小組，進(jìn)行平衡計(jì)分卡基本理論雛形的研發(fā)，并在一些企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行推廣實(shí)驗(yàn)。

應(yīng)用推廣時(shí)期

1995以后是平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程的第三階段。該階段可以進(jìn)一步細(xì)分為三部分。

平衡計(jì)分卡時(shí)期。該時(shí)期平衡計(jì)分卡地功能主要是突破財(cái)務(wù)考核的局限性，建立全新的績效評價(jià)體系。

戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡時(shí)期。該時(shí)期平衡計(jì)分卡演變成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的工具。

戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織。該時(shí)期，平衡計(jì)分卡不僅是績效評價(jià)和戰(zhàn)略規(guī)劃的工具，還對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行追蹤。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與績效管理的流程、制度與表單體系的設(shè)計(jì)是平衡計(jì)分卡的最新功能。

2.績效管理的五個(gè)發(fā)展階段

平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的傳播過程中，有很多成功實(shí)施企業(yè)的案例，比如：

美國化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增長；加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長一倍 ；西門子ICM實(shí)施平衡計(jì)分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2 位，運(yùn)營成本降低50%。

平衡計(jì)分卡在一些非營利性組織也有一些成功實(shí)施的案例，比如：

美國陸軍軍隊(duì)：2002年美國陸軍基于911事件后全球機(jī)動(dòng)、輕便的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，推行了被稱為“戰(zhàn)略部署系統(tǒng)”的平衡計(jì)分卡體系。美國的全球防恐戰(zhàn)略被評價(jià)為“美國陸軍第一次真正擁有了管理系統(tǒng)”。

美國聯(lián)邦、州政府：1992年美國夏洛特市率先使用了平衡計(jì)分卡體系，針對其所屬的十幾個(gè)部門進(jìn)行績效評價(jià)。

績效管理體系在中國經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段，分別是獎(jiǎng)罰調(diào)劑、主觀評價(jià)、德能勤績、量化指標(biāo)與平衡計(jì)分卡階段。

獎(jiǎng)罰調(diào)劑階段

建國以后到1979年改革開放之前，中國國有企業(yè)和事業(yè)單位使用獎(jiǎng)懲調(diào)劑進(jìn)行行政考核和處罰，基本實(shí)行平均主義，對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對犯重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

主觀評價(jià)階段

改革開放初期，很多企業(yè)借鑒農(nóng)村土地承包責(zé)任制的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行“二級單位財(cái)務(wù)核算制”，是典型的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系。在主觀平均價(jià)階段，企業(yè)依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，開始打破平均主義，但是一味地追求短暫的經(jīng)濟(jì)效益，很多人忽略甚至犧牲了整個(gè)國有資產(chǎn)的長遠(yuǎn)利益。

德能勤績階段

80年代末到90年代中期，德能勤績成為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。德能勤績評價(jià)體系不再以單一的財(cái)務(wù)為指標(biāo)，而是綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等，但是其人情化管理色彩非常濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

【案例】

失敗的考核制度

江蘇省一家科研研究院請某大學(xué)教授設(shè)計(jì)了“德能勤績廉+360度考核”來評級績效，即上級評價(jià)下級，下級反過來評價(jià)上級，評級之間互評，最后自己為自己評分。起初，科研院院長對該評價(jià)體系充滿信心，但接下來的事情卻出乎他所料：在季度績效考核時(shí)，每一個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)出奇地保持一致，圍繞著95分、94.5分、95.5分徘徊。院長十分疑惑，于是請教設(shè)計(jì)該考核體系的教授。

教授向院長提出了一個(gè)術(shù)語：“強(qiáng)迫分步”，每一次考核必須分出上、中、下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。院長很高興，認(rèn)為問題可以得到圓滿解決了。但是在今后的幾次考核中，院長發(fā)現(xiàn)，上、中、下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)由各個(gè)部門輪流坐莊，綜合衡量所有的部門仍然處于一樣的等級，沒有高低之分。

某地衛(wèi)生局在對該地區(qū)醫(yī)院進(jìn)行考核時(shí)，也采用德能勤績廉加360評估體系。第一年實(shí)行記名投票，統(tǒng)計(jì)結(jié)果時(shí)，衛(wèi)生局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)院長和副院長等一些院領(lǐng)導(dǎo)人都是滿分。衛(wèi)生局調(diào)整政策，實(shí)行匿名投票，結(jié)果很多院長，包括一些全國知名的醫(yī)學(xué)專家，得到的評價(jià)是都是“業(yè)績差、能力差、思想品德差”。

在以上案例中，科研院和衛(wèi)生局用德能勤績廉加“360評估體系”作為績效考核指標(biāo)皆以失敗告終，正是因?yàn)榇祟惪己梭w系主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)不明朗。下屬為了不得罪上級和同事，只得采取明哲保身的方式，給所有的人都打高分，而一旦實(shí)行匿名制，一些嚴(yán)格要求下屬的上級或才華橫溢的員工就可能受到惡意攻擊。

量化指標(biāo)階段

量化指標(biāo)考核體系是指強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的，最典型的代表工具為目標(biāo)管理(MBO)和KPI考核。

MBO是由著名管理大師彼得·德魯克設(shè)計(jì)的一種績效評價(jià)方法,其思想精髓在于績效管理的循環(huán)。績效管理循環(huán)分為三部分：

第一，上級為下屬設(shè)定工作目標(biāo)。

第二，設(shè)定好目標(biāo)后，上級要對下屬的業(yè)績進(jìn)行追蹤、指導(dǎo)、反饋。

第三，在計(jì)劃期末，上級對下屬的業(yè)績完成情況進(jìn)行考核，并與回報(bào)對接。

KPI是英文關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價(jià)體系的縮寫，強(qiáng)調(diào)應(yīng)把崗位職責(zé)轉(zhuǎn)化為若干個(gè)少量的關(guān)鍵指標(biāo)來對崗位進(jìn)行相應(yīng)的績效評價(jià)。

平衡計(jì)分卡階段

平衡計(jì)分卡階段，也稱為戰(zhàn)略績效管理的發(fā)展階段?？冃Ч芾淼闹攸c(diǎn)是如何將績效評價(jià)體系與公司的戰(zhàn)略對接,運(yùn)用戰(zhàn)略地圖為平臺(tái)來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略，最典型的代表工具是平衡計(jì)分卡（BSC）與經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。

3.平衡計(jì)分卡與績效管理體系的三大核心內(nèi)容

從理論上、講，平衡計(jì)分卡與績效管理體系的核心內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評價(jià)和張略績效管理運(yùn)作體系三個(gè)方面。

戰(zhàn)略規(guī)劃

平衡計(jì)分卡的第一項(xiàng)工作是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃公司的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。

績效評價(jià)

平衡計(jì)分卡的第二項(xiàng)工作是運(yùn)用平衡計(jì)分卡對組織或員工層面的績效進(jìn)行績效評價(jià)與考核。

戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作體系

平衡計(jì)分卡的第三項(xiàng)工作是戰(zhàn)略績效管理，即戰(zhàn)略與績效管理的流程制度和表單體系的設(shè)計(jì)，構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織。

企業(yè)構(gòu)建這三方面的內(nèi)容需要經(jīng)過五個(gè)操作步驟。

第一步，前期準(zhǔn)備階段。推動(dòng)平衡計(jì)分卡，不僅僅是一個(gè)管理體系的導(dǎo)入，更重要的是員工思想觀念與企業(yè)文化的一次變革，需要組織資源的保障才能完成。在實(shí)際應(yīng)用中，很多企業(yè)只注重的是圖卡表的開發(fā)，而忽略前期準(zhǔn)備活動(dòng)，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無疾而終。

平衡計(jì)分卡的前期準(zhǔn)備階段分為三個(gè)部分：組建團(tuán)隊(duì)、編制計(jì)劃、前期調(diào)查和宣傳培訓(xùn)。

首先，組建團(tuán)隊(duì)。推動(dòng)整個(gè)平衡計(jì)分卡體系，不是單一的人力資源部門或單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門能完成，它需要企業(yè)高層，包括非戰(zhàn)略管理部門以及非人力資源部門的所有管理人員共同參與。團(tuán)隊(duì)的組建需要具備三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是掌握權(quán)力和資源。平衡計(jì)分卡的建設(shè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)要“親自掛帥”推動(dòng)整個(gè)平衡計(jì)分卡的操作；二是掌握技能。掌握推動(dòng)平衡計(jì)分卡需要擁有的專業(yè)技能，主要是通過戰(zhàn)略管理部門和人力資源部門組建團(tuán)隊(duì)。；三是了解企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來。平衡計(jì)分卡建設(shè)團(tuán)隊(duì)成員最少應(yīng)當(dāng)有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，屬于中層以上干部。

要點(diǎn)提示

團(tuán)隊(duì)組建的特點(diǎn)：

① 掌握權(quán)力和資源；

② 掌握技能；

③ 了解企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來。

其次，編制計(jì)劃。開展前期調(diào)查，了解企業(yè)員工，尤其是中層以上干部對平衡計(jì)分卡和績效管理的認(rèn)知和認(rèn)同度。

最后，開展前期的宣傳和培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡是一種績效管理工具，最終運(yùn)用它的是各個(gè)部門的管理者，對企業(yè)中層以上的干部進(jìn)行宣傳培訓(xùn)，使其掌握平衡計(jì)分卡的使用方法和技能，對平衡計(jì)分卡的推廣和應(yīng)用至關(guān)重要。

?? 第二步，描述戰(zhàn)略。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三步。分解戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)績效考核表，或者稱之為“個(gè)人的平衡計(jì)分卡”。

第四步，平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)。平衡計(jì)分卡與績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)是指基于平衡計(jì)分卡流程戰(zhàn)略管理的流程以及績效管理流程制度表單體系設(shè)計(jì)。

第五步，實(shí)施切換。