企業(yè)績(jī)效包括三個(gè)層次：企業(yè)整體績(jī)效，部門績(jī)效和員工績(jī)效。員工績(jī)效是最基礎(chǔ)的，構(gòu)成部門績(jī)效，最終形成企業(yè)的整體績(jī)效。部門績(jī)效管理作為引導(dǎo)員工績(jī)效達(dá)到企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵過程，必須在績(jī)效管理中發(fā)揮承上啟下的作用，將員工和企業(yè)結(jié)成密切相關(guān)的利益共同體。

對(duì)部門績(jī)效的考核可以分為兩類指標(biāo)：基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和基于企業(yè)制度和部門職能的基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)(CPI)。

部門KPI的建立和測(cè)評(píng)是根據(jù)各部門的職能，層級(jí)和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略部門目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度來分解企業(yè)KPI的過程，這一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作需要企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和各部門的積極配合參與。CPI指標(biāo)為提升企業(yè)或部門的管理“短板”服務(wù)，主要根據(jù)部門職責(zé)和企業(yè)的管理制度制訂，通常包括管理制度覆蓋的通用型CPI和部門職責(zé)對(duì)應(yīng)的專用型CPI。原則上所有部門的績(jī)效考核成績(jī)都由KPI和CPI考核成績(jī)組成：對(duì)KPI一般采取正分考核，采取自評(píng)基礎(chǔ)基礎(chǔ)上的評(píng)價(jià)方式;對(duì)CPI采用負(fù)分考核，是對(duì)企業(yè)效益影響巨大、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和資金運(yùn)作有直接聯(lián)系的CPI指標(biāo)可以加大考核力度，通常由專查小組通過定期專查活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)類型大致可以劃分為：生產(chǎn)體系、營(yíng)銷體系、技術(shù)體系、管理體系和支持體系。對(duì)不同體系的部門考核對(duì)象，企業(yè)應(yīng)根據(jù)部門特點(diǎn)性質(zhì)確定各自的KPI和CPI指標(biāo)及相應(yīng)比例，并采取不同的考核頻次：一般對(duì)生產(chǎn)體系和銷售體系的部門才用月度考核。而對(duì)技術(shù)體系、管理體系和支持體系的部門則可采用季度考核。

部門績(jī)效考核除了用語考察和改進(jìn)部門績(jī)效之外，更重要的是發(fā)揮企業(yè)和員工黏合劑作用，即引導(dǎo)員工績(jī)效更好地往事縣部門績(jī)效，從而提升企業(yè)績(jī)效。這一作用主要通過以下兩種方式實(shí)現(xiàn)：

科學(xué)分解部門績(jī)效指標(biāo)。部門績(jī)效考核的黏合劑作用首先由其考核指標(biāo)的細(xì)化分解決定。通過崗位職責(zé)要求和員工績(jī)效協(xié)商，將承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的部門績(jī)效責(zé)任部標(biāo)具體分解到單個(gè)員工曾面，讓員工的責(zé)權(quán)利對(duì)等，有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才能使部門和企業(yè)達(dá)到預(yù)期績(jī)效。

部門績(jī)效考核結(jié)果與員工利益適當(dāng)掛鉤。部門績(jī)效考核并不是每個(gè)員工績(jī)效的簡(jiǎn)單相加，還包括協(xié)調(diào)溝通和合作的因素。部門績(jī)效考核結(jié)果與員工利益適當(dāng)掛鉤的做法將促使部門內(nèi)員工更好地協(xié)調(diào)工作，特別是對(duì)部門主觀和協(xié)作要求高的部門內(nèi)員工應(yīng)在績(jī)效考核中體現(xiàn)部門績(jī)效，同做薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和職位調(diào)整等強(qiáng)化員工的協(xié)作意識(shí)和整體意識(shí)。但如果部門績(jī)效考核結(jié)果和員工利益緊密掛鉤。反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效果，導(dǎo)致部門間明爭(zhēng)暗斗、考核不公正和考核結(jié)果趨同等現(xiàn)象。