試論組織中的個人績效評估

    大多數(shù)組織的競爭力取決于三個基本因素，即技術(shù)、資本和人力資源。金融市場的流通和發(fā)展，使資本不再是制約組織發(fā)展的唯一因素。技術(shù)和人力資源已成為許多組織核心競爭力的源泉，而技術(shù)為人所創(chuàng)，因此，誰能掌握優(yōu)秀的人力資源，誰就能在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位?？冃гu估是組織人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它與員工配置、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證組織人力資源管理有效性必不可少的四個關(guān)鍵系統(tǒng)。就評估的范圍來說，績效評估可分為組織績效評估和個人績效評估。在本文的討論中，績效評估所針對的是個人范疇上的績效評估。  

　　一、績效評估的特點與作用  

　　績效評估(Performance  Appraisal)源于傳統(tǒng)的組織行為學(xué)對人的考察，在20世紀80年代開始在組織管理中流行，實質(zhì)上是對傳統(tǒng)評估方法的一種發(fā)展與完善?？冃гu估的一些特點：  

　　1?？冃гu估是對雇員關(guān)于職責(zé)的履行程度和表現(xiàn)以及由此帶來的各種影響進行綜合評估，并最終得出一個明確的答案。  

　　2。績效評估是一個過程，而非一個簡單的行為，它是由許多步驟共同組合而成的“行為集合”；在這過程中，對考核做出明確的結(jié)論，并在結(jié)論的基礎(chǔ)上促進雇員的發(fā)展。  

　　3。績效評估不是敵對的行為，也不是走走形式，而是有著共同目的評估雙方之間的一種深層次關(guān)系。  

　　4。績效評估并不是單獨的管理活動，它是組織人力資源管理活動的重要內(nèi)容，與經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展都保持著密切關(guān)系。  

　　5。績效評估具有層次性和針對性，對于不同的雇員和不同的部門、行業(yè)，其評估的內(nèi)容也不盡相同。  

　　6。評估的焦點不僅落在雇員的工作實際效果，還要從雇員行為的角度評估其工作績效。  

　　7。盡管績效評估以個體為評估對象，但其最終目標(biāo)是為了提高組織整體績效，使組織能更好地生存和發(fā)展，因而績效評估也是為了調(diào)整雇員的行為，使其個人目標(biāo)能與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，使個人績效的提高推動組織整體績效的提高。  

　　有效的績效評估，能將個人工作表現(xiàn)的狀況和組織上的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合。它通過反饋雇員的工作績效，幫助其自我發(fā)展，為組織未來發(fā)展儲備人才，又能輔助、培訓(xùn)表現(xiàn)較差的雇員，消除人力資源上的“水桶效應(yīng)”，促進組織整體績效的提升。通過績效評估將合適的雇員安排在適合的位置上，可以為組織節(jié)省巨大的人力成本，減少政府管理中的困難。  

　　績效評估是組織實施行政管理的有力依據(jù)，是組織在決定各種任用決策(升遷、降職、調(diào)薪或解雇)時所使用的規(guī)范、有力的依據(jù)。尤其是在出現(xiàn)競爭糾紛時，能有效遏制同事之間的道聽途說和胡亂猜測?？冃гu估把績效反饋與所建立的工作目標(biāo)階梯相連接，借此實現(xiàn)了對雇員開發(fā)與激勵的兩個重要功能。對于有優(yōu)異表現(xiàn)的優(yōu)秀雇員給予激勵，能為雇員樹立仿效的對象；而對于績效欠佳的人，則運用相應(yīng)的懲罰措施，并幫助其個人能力的提高與發(fā)展。這樣，領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間的相互依賴關(guān)系得以加強，雙方有著良好互動的溝通關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)對下屬管理的公正性和權(quán)威性也會得到相應(yīng)的提高。  

　　績效評估的激勵與教育作用，體現(xiàn)在對不同的績效表現(xiàn)給予不同的報酬與獎賞，并且雇員可以在與主管和同事的考評面談中了解其他人是怎么評價自己的工作表現(xiàn)的。通過有效的績效評估，雇員能夠清楚地知道自己哪方面最受組織的青睞，并認清那些地方需要加強，從而進行自我調(diào)試，取長補短。  

　　二、績效評估的一般工具與方法  

　　從評估內(nèi)容設(shè)計的角度看，績效評估有如下幾種常用的工具：  

　　(1)強迫選擇表(Forced-Choice  Scales，F(xiàn)CS)。它要求考評者從以四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項，其中兩個是描述涉及優(yōu)點，其他兩個涉及缺點，考評者不知道什么樣的選擇項能得高分。這種評估工具使評估者的主觀性受到控制，從而保證評估的客觀性。但考評者很難按照自己的意愿去把握對雇員考評的結(jié)果，同時也不能讓雇員在考評中產(chǎn)生自我激勵，因為雇員不知道各個選項的分數(shù)差異，無法對自己的工作表現(xiàn)提供自我強化的反饋。  

　　(2)圖表評分表(Graphic  Rating  Scale，GRS)。這種工具較為常見。首先確定一批與工作和個人特征相關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、技術(shù)性知識、溝通技巧、合作精神等，評估者將這些因素逐一考慮，并給被評估者打分。這種工具的開發(fā)和使用都很省時，適用面廣，可應(yīng)用在從高級主管到基層雇員的所有員工；但它所提供的深層信息較少，不能為雇員的發(fā)展評估提供明確的方向。  

　　(3)行為鎖定評分表(Behaviorally  Anchored  Rating  Scales，BARS)。它向評估者直接提供了具體行為等級與評估標(biāo)準(zhǔn)的量表，并且讓評估者評估時針對每個評估標(biāo)準(zhǔn)的評判結(jié)果提供有關(guān)或相關(guān)行為表現(xiàn)的原始記錄，作為自己或他人檢查評定的備查證據(jù)。該評分表使工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確，從而使績效的計量更為精確，其內(nèi)容效度和可信度較高。另一個優(yōu)點是給雇員提供其所需的改進信息和強化性反饋結(jié)果，有利于對雇員的激勵和績效輔導(dǎo)。由于BARS所列示的關(guān)鍵行為或事件存在一定的局限性，因而評估者有時很難確定把所觀察到的行為歸屬哪一個合適的特定標(biāo)準(zhǔn)維度，在選擇合適分值時也出現(xiàn)同樣的情況。另外，在評估期間，要讓主管每天對下屬的行為表現(xiàn)進行記錄是一個相當(dāng)繁重的工作。  

　　(4)行為觀察表(Behavioral  Observation  Scales，BOS)。與BARS不同的是，它通過觀察雇員的行為，用統(tǒng)計分析找出那些最能區(qū)別績效高雇員和績效低雇員的行為，以此建立評估表的指標(biāo)體系。在使用BOS時，評估者通過指出雇員表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。BOS減少了評估者判斷受評者行為的主觀性和評分時遭遇到的選擇項的含糊性，在評估信度和效度相關(guān)性方面得到大大提高。它要求評估者對被評估者做出全面的評價，其評估準(zhǔn)確性也會提高。對雇員來說，BOS的建立有著雇員們的間接參與，鼓勵主管和下屬之間就下屬的優(yōu)缺點進行有意義的討論。BOS給予清晰明確的反饋，并與具體目標(biāo)相結(jié)合，引導(dǎo)或確保員工的行為變化朝著與組織目標(biāo)相吻合的方向發(fā)展。BOS的缺點是在設(shè)立評估指標(biāo)時，統(tǒng)計方法上的限制使大多數(shù)公司(尤其是員工人數(shù)較少的公司)不能運用統(tǒng)計分析，因而在設(shè)置指標(biāo)時，其評估信度和內(nèi)容效度不高，而且耗費時間較多。  

　　績效評估方法從評估信息資源的角度來分，有以下幾種評估方法：  

　　①雙向評估法。它是指評估和信息反饋可以雙向流動，其特點是主管和下屬站在相同的位置上，通過建立一種合作精神，下屬的信息使主管獲得有關(guān)他們工作情況的反饋，而主管也對下屬做出工作表現(xiàn)的評價，幫助他們提高工作績效。雙向評估法的優(yōu)點是可以采用非正式的方式進行，在互動過程中傳遞評估信息，將傳統(tǒng)的單向績效討論變成了主管和下屬的共同協(xié)作，從而使雙方都得到提高和受益。但評估效果很大程度上取決于主管在其中扮演的角色，它要求主管以虛心、務(wù)實和寬容的態(tài)度對待下屬的評價，要有良好的交際能力，能與下屬進行坦誠的交流和溝通。  

　　②360度評估法。傳統(tǒng)的績效管理方法強調(diào)完成主管要你完成工作的重要性，上級的評價固然重要，但雇員的績效不應(yīng)集中體現(xiàn)在對上級負責(zé)，與同事和顧客之間的關(guān)系也影響著個人和組織的績效。顧客既包括組織外部顧客，也指公共部門中接受上級雇員所提供的服務(wù)的雇員(即內(nèi)部顧客)。360度評估法擁有更多的信息渠道，變單一的評估意見為多元評估意見，從各個側(cè)面反映雇員的績效，體現(xiàn)了公正性，限制單個評估者的主觀偏見。實施這種評估法的難度在于要收集、匯總多個渠道來源的評估信息，同時要求在評估過程中各方都保持良好的溝通使信息能暢通無阻地到達信息收集者手中，因而導(dǎo)致評估成本很高，并可能出現(xiàn)信息過載而使?jié)撛诘闹匾答佇畔⒈辉u估者忽略。  

　　③目標(biāo)管理法。其評估過程的焦點落在工作績效上，評估者與受評者一起設(shè)立績效目標(biāo)并取得共識，在目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，評估者幫助和培訓(xùn)受評者，給予他們一定的自由度；在評估的后期，雙方就績效目標(biāo)的完成情況和存在的問題進行討論，焦點在于尋求解決問題的方法和提出下一階段的績效目標(biāo)，受評者應(yīng)如何改善和發(fā)展自身的能力來實現(xiàn)新目標(biāo)。受評者的參與使其工作積極性得到提高，而且使個人的發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一；將其獎賞與目標(biāo)的實現(xiàn)情況相聯(lián)系，使雇員更多的自身利益與組織的重要利益相連接。但這種方法忽視了其他與工作相關(guān)因素的考慮，如工作中的合作精神、有些工作的績效不能以目標(biāo)的變化來衡量，工作中的不可控因素。而且片面強調(diào)績效結(jié)果本身可能會導(dǎo)致在目標(biāo)設(shè)置時的短視行為，也缺乏明確的行為標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)和開發(fā)受評者。  

　?、茉u價中心法。它是評價管理有效性的一種標(biāo)準(zhǔn)的非現(xiàn)場的模擬評估方法，包括公文處理、模擬經(jīng)營和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。評價中心法的優(yōu)勢在于讓多個受評者在標(biāo)準(zhǔn)化的條件下同時做同樣的事情，避免使用不同的標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生評估隨機性，其評估信度和預(yù)測效度也較高；并且操作方便，可用于考核一般的能力和特殊技能。可是以模擬測試而非實際工作的績效表現(xiàn)作評估基礎(chǔ)可能會引起受評者的反感和不滿。另外，評估者由于不了解受評者實際工作情況和工作環(huán)境，可能出現(xiàn)評價高的受評者實際的績效表現(xiàn)一般的情況。  

　　三、關(guān)于公共組織績效評估的幾點思考  

　　1。績效評估是否與獎酬掛鉤  

　　績效評估常常作為獎懲的依據(jù)，與職位的升遷有著密切的關(guān)系。這一方面使個人的績效表現(xiàn)能與其所得利益相聯(lián)系，既體現(xiàn)了效率與公平原則，又能將適合的人放在適合的位置上，符合人力資源的管理觀念；另一方面強化了評估的效果，當(dāng)績效評估與個人利益密切相關(guān)的時候，人們才會認真對待評估活動。  

　　但反對績效與獎酬掛鉤的人認為，績效本身是難以精確計量的，其多維性和復(fù)雜性往往使績效評估的結(jié)果未能真正反映個人的能力和其對組織的貢獻。這主要是因為測量的不完整性和不可控性，而且外在因素的影響削弱了評估對個人能力和績效的反映，這使其績效不完全體現(xiàn)在評估結(jié)果上的人(如行政管理人員)或績效在評估指標(biāo)體系中顯著性不高的人(如從事科技研究和文字創(chuàng)作的人)對評估結(jié)果與獎酬掛鉤有強烈的不滿，感到不公平的對待，而且打擊了他們工作的積極性和創(chuàng)造性，扼殺勇于革新的精神。另外，過分注重獎酬，會降低雇員取得成就感的內(nèi)在激勵，忽視了獎酬以外的激勵(如自身心靈上的滿足、自我實現(xiàn)等)，也未必把組織的其他需求放在工作的考慮范圍中，尤其是與組織其他成員的合作關(guān)系，對組織的忠誠度等。  

　　將績效與獎酬掛鉤是必須和必要的。首先我們現(xiàn)在處于一個價值多元化的社會中，利益推動個人行為已成為公認的事實。誠然，利益本身外延頗廣，物質(zhì)的、精神的、內(nèi)部的、外部的等等都可以成為個人行為的動力，物質(zhì)的、可見的利益尤其是獎酬、升遷等是個人工作動力首推要素，這符合馬斯洛的需求層次理論，而且與政府所提倡的按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則相吻合。  

　　其次，與獎酬掛鉤，可以提高評估雙方對績效評估的重視程度。對于被評估者來說，績效與獎酬高度相關(guān)，給予他們一個明確的正面信號，有好的工作表現(xiàn)將會獲得較高報酬，而不是要靠拉關(guān)系、走后門。同時在評估活動過程中，他們將更為關(guān)注評估是否公平合理、能否較好地體現(xiàn)各自績效的差別，參與性將會大大提高。對于評估者來說，因為評估牽涉的利益問題較多，考慮到被評估者的反應(yīng)，評估結(jié)果要較為公正，所以在評估的時候，個人偏向和評估隨意性受到限制，評估結(jié)果不會遠遠偏離實際的情況。  

　　事實上，沒有任何一種測量能完全真正地反映被測量者的情況，但這并不代表績效評估是失敗的、不可行的。就如考試、測試在世界范圍內(nèi)的泛濫和對人生的重要性可見，績效評估盡管有其缺陷，但在相當(dāng)高的程度上反映了個人的能力和對組織的貢獻程度。為了推動個人和組織的前進，使激勵最大化，不公平感最小化，績效評估不失為一個好工具。對于不完整性，評估設(shè)計和操作時要盡量囊括影響績效的因素，但也要考慮收集信息的成本與效果，不能一味追求信息數(shù)量而導(dǎo)致信息過載產(chǎn)生的負面效應(yīng)。而不可控事件對評估信息的歪曲影響，要求在進行評估的時候，不可控事件作為評估結(jié)果的補充說明，在獎懲時給予適當(dāng)調(diào)整。同時，組織也要幫助消除對組織績效影響的事件。  

　　2?？冃гu估是否由上級或主管負責(zé)  

　　由于主管工作的繁忙，對于其屬下的工作表現(xiàn)可能只依據(jù)他所能觀察到的僅有幾個表現(xiàn)，甚至有可能出現(xiàn)評估者觀察到的情景恰是被評估者表現(xiàn)最差的時候，因而所得出的評估結(jié)果存在片面性。而且相對于雇員提供服務(wù)的公眾來說，單個評估者——主管的評價難免會有偏頗的情況。尤其是面對公眾服務(wù)的雇員，其績效主要表現(xiàn)為向公眾提供服務(wù)的質(zhì)量時，上級主管對雇員的要求與公眾利益并非總是一致的。在本國的公共工作環(huán)境中，對上負責(zé)的傳統(tǒng)由來已久，而這個“上”并非以國家和社會的利益為最終體現(xiàn)，更多的是以統(tǒng)治集團的利益，特別是統(tǒng)治集團里的不同利益集團的利益為體現(xiàn)。如果以顧客(包括內(nèi)部和外部)的評估為補充，既能更為客觀地評價雇員的工作表現(xiàn)與績效，又能在一定程度上限制上級主管個人意志的操控，使被評估者的績效與公眾利益保持更好地一致性。  

　　3?？冃гu估參與者的態(tài)度  

　　實施績效評估，其結(jié)果未如理想的一個重要原因是，實施者、執(zhí)行者與被評估者本身不給予重視，視為走走形式而已。對于實施者來說，績效評估有可能作為其政績的一項表現(xiàn)，只是借鑒、并未真正認同或理解績效評估的人力資源管理觀念，未有將其看作是提高組織整體績效的有力手段；對于執(zhí)行者來說，在評估的時候片面地科學(xué)化，但沒有真正使績效評估融入管理中，更多地強調(diào)評估中的數(shù)理手段的運用，將其視為表面化工具而已，對評估結(jié)果的重要用途——個人開發(fā)和面談，往往采取忽視的態(tài)度或流于形式；對于被評估者來說，除了上面提到的缺乏參與，績效評估更多地被看成是對雇員的一種控制手段，而非促進雇員個人發(fā)展的手段。另外，由于制度與機制的不完善，使就績效評估提出意見的人所付出的成本要遠大于其所得利益。博弈論認為：一種制度(或者體制)的安排要發(fā)生效力，必須是一種納什均衡，也就是說它是制度下的所有參與者的最優(yōu)選擇的組合；否則，這種制度安排便不能成立，參與者可能會違背協(xié)議，選擇最有利于自己的策略。因而在實施的時候，要平衡各方的利益，注意從雇員和公眾的角度來看待績效評估，而不是僅靠長官或上級的意志來實行績效評估。  

　　4。績效評估效用的提高  

　　在設(shè)立評估系統(tǒng)的時候，出現(xiàn)績效評估不能立足于本組織的情況，大多是直接采用外部組織和國外成果。計算機管理系統(tǒng)的開發(fā)講究試行和試用階段，在試運行期間出現(xiàn)的問題進行修改，而我國政策執(zhí)行的一個基本經(jīng)驗就是重視政策實驗，那么，在實施績效評估的時候，也應(yīng)留有一段時間作為評估系統(tǒng)的試運行時期，既是人與系統(tǒng)之間的相互磨合，也是給予公共雇員參與機會，鼓勵雇員提出意見?？冃гu估并非雇員的對立面，也不是管制工具。要使雇員明白績效評估對其有利，就要將評估結(jié)果的使用重點落在促進個人的發(fā)展上。如果以為此為在評估后的管理依據(jù)，將對被評估者的情緒產(chǎn)生負面作用，對促進雇員發(fā)展毫無用處。績效評估是一個不斷循環(huán)的過程，促進雇員發(fā)展也是一個發(fā)展的過程。組織可以采用告知、推銷、傾聽、勸說、培訓(xùn)、幫助設(shè)立目標(biāo)、小組討論和日常輔導(dǎo)等手段，而不是僅靠一次面談了事。總之，從管理轉(zhuǎn)向開發(fā)是績效評估提高組織效用的關(guān)鍵，這是公共組織進行績效評估的主要目的。  

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